给你一个团队你会怎么带? 朱衍强 著 著 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

朱衍强的《给你一个团队你会怎么带》所阐述的是：管理是一门科学，更是一门艺术，是运用科学的手段、规范的制度调动人的积极性的艺术。不管是大型企业、中小企业还是机关事业单位，领导者所要面对的，无外乎人、事二字。而人是一切事情的执行者，由此可见，管人才是管理的根本。学会管人，是所有企业管理者和所有立志于凝聚人心、干一番事业的人必须练就的能力。

第一章 带人要先管己：让自己成为团队成员的标尺和耪样

领导者的行为本身就是一把“尺子”

以身作则，以积极的行为做示范和导向

用自己的工作热情激发员工的工作激情

领导者良好的形象修炼至关重要

领导者要身体力行地做事情，带动员工

善于“牺牲自我”，懂得身先士卒作为表率

给员工制定的要求自己首先要做到

对员工禁止的，自己也决不要做

要敢于在员工面前承认错误

要与员工保持适度的距离，把握火候

第二章 带人要有威信：让自己成为一个具有威信的“领头羊”

言出必行，以赢得队员们的信任

用规章制度来树立自己和制度的权威

要将恩和威放在同一高度，恩威并举

推功揽过，赢得队员发自内心的佩服

保持距离，亲疏有度

优选的处理方式就是主动地低姿态认错

采取果断措施，树立自身威信

第三章 带人要懂善待：让自己的真心换取队员的忠诚

铺设与队员之间的“感情道路”，抓住人心

只有真心地替员工着想才能赢得他们的心

首先要把员工的利益放在心上

选择家庭式管理的管理方法

给予老员工真诚的关心并好好对待

微笑管理是一种良好的激励方法

清楚地记住每一位队员的名字

尽量让队员的工作、生活两不误

提供给他们“合适”的工作环境

懂得从细微之处着眼，打动人心

放下架子，选择平易近人的姿态

避免权势压人，强行命令

在自己能力范围之内为队员排忧解难

要懂得帮助队员渡过难关

第四章 带人要会沟通：让有效的沟通打造优秀和谐的团队

在管理中沟通千万不能忽视

别让自己成为领导中的“沉默者？

用心倾听队员内心的声音

说话的魅力在于是否发自你的内心

不要让自己和队员之间存在沟通障碍

要训练自己优美而精炼的谈吐

处于尴尬或对方故意刁难时要从容应对

懂得发挥幽默的力量，缓解紧张气氛

有时要用委婉含蓄代替直话直说

对员工的抱怨，要拿出应有的耐心

领导者要注意自己的说话细节和方式

第五章 带人要会批评：让自己的批评尽量柔和一些

批评他人的时候要委婉一点

在批评对方的同时要学会给一个“甜枣”吃

采取恰当的方式，良药也可以不苦口

对员工的批评要注意对事不对人

指出对方缺点时一定要注意场合和方式

批评这把利剑一定要做到因人而异

有效的批评方法之一就是暗示

第六章 带人要会拒绝：让不合理的要求“就此打住”

倾听之后再做出拒绝

拒绝队员时要把话说得柔和一点

“谢绝”更容易被队员接受

婉转有效地进行推辞，避免尴尬

在拒绝他人的时候要掌握度，避免得罪人

第七章 带人要会识人：让手下的千里马及时被发现

领导者要学会慧眼识人

由表及里，真正地识别出人才

用人要用德才兼备的人

在识人的时候，不要依赖个人喜好

用人之道就是避开劣势，扬长避短

及时发掘手下身上的闪光点

选拔和任用人才时一定要唯才是用

第八章 带人要善授权：让每个队员都成为自己的主人

信任员工，放心大胆地授权

积极听取员工的建议并给予重视

对员工的意见要认真对待

自己包揽一切只能让自己疲惫不堪

别让员工过度依赖你

信任员工但绝不是放任员工

要避免越级授权管理

第九章 带人要会激发：让每个队员都激发出无穷的潜能

多多栽培，懂得给员工提供发展的平台

给员工不断地提出高标准高要求

给员工提供进步发展的空间和余地

给员工提供足够的晋升机会

要懂得把未来的愿景说给员工听

给每一个队员都设立竞争对手

要懂得强化员工的荣辱意识

要使员工具有危机忧患意识

优胜劣汰是激发员工竞争意识的一种策略

让员工知道企业的真实状况

第十章 带人要会协调：让队员之间和谐融洽地工作

加强自身的协调能力

没有“冲突”和不同的意见就难有活力

妥善地处理和化解队员之间的矛盾

有些话需要换一种方式来说

运用智慧和影响力及时处理和化解员工间的矛盾

一定要严格抵制谣言传播

慎重对待员工打“小报告”的行为

第十一章 带人要会奖励：让员工的积校性得到提升

注重对“立功者”的奖励

奖金是员工绩效最为重要的手段

要懂得用物质奖励来激发员工

加大福利方面的资金激励作用

实施员工持股计划

暗地里给员工的奖励作用会更强烈

朱衍强老师，企业架构师；实战派咨询培训师；玖零股份落地导师团秘书长；国家注册人力资源管理师；中国培训师联谊会发起人。

曾在多家国内知名咨询培训公司工作并追随数十位国内知名学者长期学习沉淀。在咨询项目中历任数十家公司的人力资源总监、销售总监、首席运营官等职务。

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    的行为本身就是一把“尺子”

    的行为本身就是一把尺子，而员工就是用这把尺子来衡量自己的。处处为员工树立一个高标准的榜样，员工们才会做得更好。

    在一家企业、一个单位，甚至一个部门当中，都是员工*直接、*有效的效仿标准，其一言一行往往决定着员工们的行为方式。

    美国大器晚成的女企业家玛丽？凯*常注重企业组织中经理的榜样作用，她认为：“经理作为一个部门的负责人，其行为受到整个工作部门员工的关注。人们往往模仿经理的工作习惯和修养，甚至可以说是如法炮制，而不管其工作习惯和修养是好还是坏。”

    事实上，的行为本身就是一把尺子，而员工就是用这把尺子来衡量自己的。处处为员工树立一个高标准的榜样，员工们才会做得更好。拥有了作风好的领导和员工，企业就不愁得不到发展壮大的机会。反之，的行为不检就会有上梁不正下梁歪的危机，那么企业想立稳市场就是一件极其困难的事。

    一个真正*秀的*对不是以下达命令的方式管理员工的，而是要在工作中为员工起到表率作用。用自己的行动感化员工、带动员工，这可以在潜移默化中达到说教无法达到的效果，即得到员工由衷的认可和尊敬，进而激起员工的工作动力，使员工任劳任怨地为企业作出更多贡献。

    仅短短三年的时间，在某一大型电子企业就职的王皓就从一名默默无闻的科技研究部的部长，晋升为公司的不错主管，薪水翻了几番。他有什么管理秘诀吗？对此，王皓给出的回答是：“哪有什么秘诀，无非是我善于以身作则罢了。”

    身为一名部长，王皓没有天天坐在办公室里挥东指西，也没有像别的领导一样双手交叉在胸前视察员工的工作进程，而是每天把工作日程安排完后，就会在流水线上直接参与产品的生产，争取把每一个工作细节都了解透彻。每当来了新员工不会做时，他都会上前手把手地教他们，或坐在一边和他们一起干流水线上的工作。当手下看到王皓如此认真工作时，他们也就会认真地把工作做好。

    有一次，王皓所管理的部门中由于一个员工的疏忽，导致产品出现大批量的质量问题，企业面临客户要求退货甚至解约的危险。作为部长的王皓承受的压力可想而知，但是他并没有一味地责怪那个犯错的员工，而是亲自带队，带领员工尽力修复出现问题的产品。每天下班，他并不拖延员工的下班时间，而是自己和一些组长来加班。这些员工看在眼里*常感动，也主动留下来加班。就这样，通过几天的努力，这批产品*终在客户验货之前赶了出来，并且顺利通过了对方的质检。

    正是凭借着这种以身作则的智慧，王皓博得了员工们的认可和拥戴，从部长到主管，再到不错主管，他领导下的员工们做起事来都争先恐后，毫不畏缩。有如此*秀的领导和得力的员工，这家企业如鱼得水，发展飞快。

    看到这里，有人不会提出疑问了，为什么员工们会受到的影响呢？要解释这一问题，就不得不提一句古话：“近朱者赤，近墨者黑。”当一个人走进新的工作环境里，首先会以学习为主，所以的一言一行都会受到员工的关注和效仿。

    教育学家陶行知说得好：“好学是传染的，一人好学，可以染起许多人好学。就地位论，好学的教师*为重要。想有好学的学生，须有好学的先生。换句话说，要想学生好学，必须先生好学。唯有学而不厌的先生才能教出学而不厌的学生。”在企业中，员工就是“学生”，则是“先生”。

    因此，如果你想做好员工的激励工作，想做一个*秀的，就要少一些口头教化，多一些实际行动，以身作则，使自己拥有良好的工作作风和品质，给员工们提供一个可以效仿的标准，相信这种方法定能调动员工的积极性，使管理工作卓有成效，而且这也是自我进步的*便捷之道。

    以身作则并不是一件难事，它体现在工作中的每一个细节里。为此，你不妨时常拿以下这些问题问问自己：“我希望自己的团队具有哪些品质呢？那么我的个人习惯能够体现我所期望的团队品质吗？”“我希望员工对客户说话正确得体，可是我说话时是否达到了同样的标准呢？”“虽然我一整天都坐在办公室里，但我的着装是否能和直接面对客户的员工一样端庄得体呢？”……

    P3-5

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