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许多管理者总是不停地抱怨，员工越来越难管理了，不是不听话，就是牢骚怪话多；不是不服从安排，就是对工作讨价还价；不是不干活，就是工作效率低下等等。事实上每家企业都不乏精明能干、聪颖过人的员工，可是并非每家企业都长盛不衰。究其根本，则是其管理者没有从根本上掌握对员工的管理规律、管理原则、以及管理方法。管理者功夫没少下，却没有抓住要害，没有抓住影响员工行为的关键问题，以至于没有能够管理好员工，影响了企业的发展。《员工管理一本通》从十三个方面对员工管理进行详细而周密的论述，有领导自身因素的影响作用，也有管理手段和管理艺术的运用。对于员工管理过程中出现的问题，在这里都——进行了解答，可以说是—本员工管理实用全书。

第一章 管理就是管人，会用人才能基业长青

  一、找对人才能做对事

  二、把合适的人放在合适的位置

  三、掌握识人用人的原则

  四、哪些人应该优先使用

  五、合理搭配，优势互补

  六、给员工一个明确的指令

  七、宽严适度，奖罚合理

  八、不可不知的“鲶鱼效应”

第二章 凭制度说话，靠制度管人

  一、管理员工从制度开始

  二、制度是有效执行的保障

  三、制定科学合理的规章制度

  四、严格执行企业的规章制度

  五、靠制度管理，不是用权力管人

  六、没有规矩难成方圆

  七、在制度中注入柔性

  八、如何落实既定的规章制度

第三章 恩威并用才能收到奇效

  一、靠自身魅力影响员工

  二、立威之后勿忘施恩

  三、正人之前一定要先正己

  四、以理服人胜过以权压人

  五、以身作则，给员工树立榜样

  六、成为真正的行家里手

  七、领导者树立权威的铁律

  八、兑现你的承诺，增加你的威信

第四章 授权与控权相结合，保证目标有效执行

  一、按员工特长进行授权

  二、管得少才能管得好

  三、掌握授权的四个原则

  四、给下属一个明确的指令

  五、把握好授权的时机和尺度

  六、授权有利于挖掘下属的潜力

  七、授权之后不放监督和控制

  八、如何纠正越权行为

第五章 经常与员工沟通．让员工自动自发地工作

  一、拓宽沟通渠道

  二、让沟通从心开始

  三、倾听也是一种沟通

  四、营造和谐的沟通氛围

  五、换位思考有利于沟通

  六、适度赞美你的员工

  七、与员工沟通的技巧

  八、幽默是沟通的润滑剂

第六章 激励员工，让员工自觉自愿地为你打拼

  一、建立合理的薪酬制度

  二、在员工心中画一幅蓝图

  三、奖勤罚懒，奖惩分明

  四、营造良好的工作氛围

  五、信任也是一种激励

  六、点燃员工的工作激情

  七、给下属悔过自新的机会

  八、给员工一个成长的空间

第七章 对员工进行培训，让员工与企业一起成长

  一、推崇敬业忠诚的工作理念

  二、组建一个学习型的组织

  三、员工培训的主要方式

  四、选择员工的培训层次

  五、重视员工的岗位培训

  六、让员工形成良性竞争

  七、培养员工的合作精神

  八、保证培训成果的转化

第八章 全面考核员工，设法留住优秀员工

  一、制定合理的考核标准

  二、掌握考核的四个要素

  三、量化考核未必十分准确

  四、考核员工的个人品德

  五、考核员工的工作态度

  六、考核员工的责任心

  七、考核员工的忠诚度

  八、绩效考核应注意的问题

第九章 掌握批评技巧，给员工改正机会

  一、批评员工的几种方式

  二、批评员工最好私下进行

  三、批评员工要注意时机和场合

  四、批评员工要对事不对人

  五、批评员工要讲究艺术

  六、批评员工的注意事项

  七、如何让批评恰到好处

  八、用非正式沟通代替批评

第十章 化解员工心理危机，杜绝不良情绪蔓延

  一、稳定住员工的情绪

  二、相信自己能战胜困难

  三、化危为机，在努力中寻找机会

  四、期待什么，你就能得到什么

  五、化压力为执行的动力

  六、变“不可能”为“可能”

  七、如何化解员工情绪危机

  八、没有什么能阻挡你

第十一章 管理好“问题员工”，让大家力往一处使

  一、如何管理自私自利的员工

  二、如何应对持有异议的员工

  三、怎样管理华而不实的员工

  四、如何对待员工的不合理要求

  五、如何应对嫉妒心强的员工

  六、怎样管理反对自己的人

  七、如何驾驭有能力的员工

  八、管好“问题员工”的常见方法

第十二章 处理好员工间冲突，避免不必要的内耗

  一、直面无处不在的冲突

  二、找到产生冲突之源

  三、处理冲突的一般原则

  四、解决冲突的一般方法

  五、掌握处理冲突的技巧

  六、将矛盾消灭在萌芽状态

  七、坚决打击“帮派”之争

  八、大局为重，化解分歧

第十三章 巧妙应对员工跳槽与辞职

  一、查找员工跳槽的原因

  二、应对跳槽员工的策略

  三、如何应对员工集体跳槽

  四、员工跳槽后的补救措施

  五、辞退员工时要留足面子

  六、辞退员工的几个技巧

  七、采用巧妙的裁员方法

  八、设法留住优秀员工

参考文献

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    (7)他是否勇于负责。

    勇于负责是一个经理人员的关键性条件。敢于负责的人都能独当一面地承揽一个部门的工作。

    2．疾风知劲草

    天不寒冷，无法得知松柏耐寒的特性；事情不艰难，无法洞晓人们的真实本质，只有用“疾风”吹去人们脸上的“面具”，才能见到最真实的人们。

    在大事和难事面前，要看其如何处理。在不利和困境下，要看其胸怀是否开阔；碰到高兴和愤怒的事情要看其是否良好；遇到那些应该做还是不应该做的事情时，要看识别人的能力；意指要通过观察行为来识别人才。

    对一个人的考察要全面，既要看他的正面，又要看他的反面；既要看他的现在，又要看他的过去；既要看他的本身，又要看他与周围事物的联系。

    生活中，有时候怯懦的人显得很勇敢；而愚笨的人装得很聪明，皆是因为人们戴着“面具”，但“疾风知劲”识人法能让他们通通现出原形，让人们更好地认知他人。

    困难见真情，磨难显实力。只有经过苦难的考验和各种诱惑，才能真正地认识一个人。因此，管理者在工作中要根据实际情况去对下属进行判断。

    下面通过一个实例，我们来看一下亚洲首富李嘉诚是如何识人用人的。

    李嘉诚手下有两员大将，霍建宁和周年茂，针对两人的不同特点，李嘉诚对他们做了不同的安排。

    霍建宁毕业于香港大学，随后留美深造。1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长江集团会计主任。他利用时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证。

    李嘉诚很赏识他的才学，也发现霍建宁是一个策划奇才，却不是一个冲锋陷阵的闯将。于是在1985年任命他为长江集团董事，两年后提升他为董事总经理，让他在幕后工作。

    不会闯荡不等于没有才干，外界媒体称霍建宁是一个“全身充满赚钱细胞的人”。长江的每一次重大投资安排，股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择的。

    为了发挥霍建宁的长处，李嘉诚较少派他出面做谈判之类的工作，而是给了他一付新的担子。为李嘉诚当“太傅”，肩负着培育李氏二子李泽钜、李泽楷的职责。

    周年茂是长江元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把其当作长江未来的专业人士培养，并把他和其父周千和一道送赴英国学习法律。

    周年茂学成回港后，顺理成章地就进人了长江集团，李嘉诚发现他做事干脆，口才很好，指定他为长实公司的代言人。

    1983年，回港两年的周年茂被选为长江董事，1985年后与其父周千和一道荣升为董事副总经理。当时，周年茂才30岁。

    周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能够把握好分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最放心的。周年茂升任副总经理，顶替移居在加拿大的盛颂声，为此，负责长江的地产发展。

    周年茂走马上任后，负责具体策划，落实了荼果岭丽港、蓝田汇景花园、鸭利洲、海怡半岛等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。李嘉诚将更大的重任托付于他。

    李嘉诚不仅善于识人，更能够善于用人，能够把人才放在适当的位置上，这是他的高明之处，也是他管理好下属的一个良方，更是他成就事业的法宝。

    三、掌握识人用人的原则

    人才是企业最重要的资源，是企业发展的第一生产力，但要真正做到尊重人才，量才而用，对于管理者来说却又不是一件容易的事。

    用人者须先会识人、选人。因为看不准就选不对，选不对就用不好。这三个环节是环环相扣，息息相关的。因此，作为企业的管理者，必须观察敏锐，眼力深邃，看人看本质，看主流，看发展，不计较一时过错，不纠缠历史旧账，不苛求完人。尺有所短，寸有所长。必须量才使用，才能发挥员工最大的积极性。P8-9

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《员工管理一本通》从人员管理、制度管理、自身管理、授权管理、沟通管理、激励管理、培训管理、考核管理、冲突管理等共十三个方面对员工管理中遇到的问题进行了剖析并给出了答案。具有科学性和实用性的特点，可以作为企业管理中各级管理人员在管理工作中参考使用，希望能给你的管理工作带来帮助。