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经过20多年的传播，隐性知识的概念被越来越多人的所熟知和认同，也被国内很多组织应用于知识管理的实践当中。不过，目前大部分应用偏产品研发端，在野中郁次郎看来，这种应用远远不够。

尤其是对于企业，如何把隐性知识创造的智慧以新方式转换为价值，即以知识为导向进行商业模式变革，才是企业家和知识管理工作者需要重点思考的问题。

相对知识管理*早被提出来时的时代，新的商业模式只有考虑了环境、资源、人的协调，追求可持续、有意义的发展，才是完整的、有价值的，组织也才能拥有不竭的创新动力。

《商业模式创新实践 如何将知识转化为价值》由活跃在“业务创新模型”实践和研究领域的领军人执笔，他们从各个角度对“业务创新模型”展开了分析。所谓“业务创新模型”，其目的正是以知识为导向，帮助企业在“共同善”的基础上建立系统性知识创造的框架，打破现有产业的固有观念和企业内部障碍，重建商业模式，打造新格局。

在《商业模式创新实践 如何将知识转化为价值》中，作者们介绍了组织在商业模式变革中遇到的困境，并阐述了如何运用业务创新模型来摆脱束缚，同时讲了变知识为价值的领导力在商业模式脱困中的作用，之后从实践智慧的角度，进一步提出了统合型业务创新模型及其对于组织长远发展的战略意义。

前言

序章 向实践智慧战略转向

第 一节 被欧美化的日本经营

第二节 向“实践智慧战略”转向

第三节 灵活和呆板的夹缝

第四节 以人生作赌注的商业模式创新

第五节 从产品制造到价值创造的知识架构

第 一章 业务创新模型的提议：变知识为价值

第 一节 商业模式创新（BMI）之源泉

第二节 BMI的路径

第三节 业务创新模型的提议

第四节 推动业务创新模型的三板斧

第五节 业务创新模型的领导力

第二章 商业模式创新的竞争：基于商业模式案例

第 一节 商业模式创新的概念

第二节 商业模式的构成要素和苹果公司的案例

第三节 商业模式新潮流

第四节 价值创造带来价值定位创新

第五节 创造价值定位的新视角

第三章 政府主导的商业模式创新：新加坡向知识创造型国家转型

第 一节 商业繁荣的背后推手：新加坡政府

第二节 知识创造型经济的转型施策：以生物医学领域为例

第三节 灵活迅速的行政机制

第四节 国家主导的BMI

第四章 社会基建事业模型的构造和战略展开：基于知识工程的视角

第 一节 社会基础设施的变化

第二节 事业环境

第三节 社会基建新模式及其构造

第四节 业务竞争优势的构建过程

第五节 战略的推进和展开

第五章 商业模式的设计思考：商业模式创新的实践智慧

第 一节 商业模式的根基：设计智慧

第二节 设计“相关性”

第三节 从概念到实践

第六章 挣脱商业模式创新的“羁绊”：克服阻碍的实践法

第 一节 失败原因探究

第二节 “羁绊”是什么

第三节 为什么会被“羁绊”束缚

第四节 挣脱“羁绊”获得自由

第五节 衡量经营自立程度的11个项目

第六节 日本航空(JAL) 是如何败给“羁绊”的

第七节 打破枷锁，推行BMI的站探

第八节 日本型私募基金在BMI推进过程中的角色

第七章 推动业务创新模型发展的创新力：变知识为价值的领导力

第 一节 实践智慧和智慧领导者

第二节 社会共创思想的领导和传递：描绘未来蓝图

第三节 商业模式创新者的条件：创新力

第四节 信念管理（MBB）

第五节 MBB人才培养

第八章 走向实践智慧的商业模式创新：统合型业务创新模型

第 一节 改变日本、改变世界正当时

第二节 统合型业务创新模型

第三节 社会基础设施视角下的业务创新模型

第四节 社会企业的视角

第五节 向统合型业务创新模型发起挑战：知识控股型企业

第六节 对过度服从的照单全收

第七节 让统合型业务创新模型运转的创新力

参考文献

野中郁次郎 ·日本著-名管理学家，被誉为“知识创造理论之父”。毕业于早稻田大学政治经济系。现任一桥大学名誉教授。2017年荣获加州大学伯克利分校哈斯商学院终身成就奖。 ·富士通、三井物产、Seven&I等大企业独立董事，因其对社会做出的巨大贡献，2002年获得日本政府授予的“紫绶勋章”。 ·著有80多部畅销专著，2007年荣获美国管理科学院国际管理学奖，2008年被华尔街日报评选为“**影响力的商业思想者”，2013年获得“全球**50名商业思想家终身成就奖”。 德冈晃一郎 ·牛津大学工商管理硕士，多摩大学研究生院研究科科长、教授，福莱(日本)合伙人、知识领导力研究所所长、株式会社LIFE SHIFT首-席执行官。 ·曾任职于日产汽车人事部和欧洲日产。主要从事有关商誉管理、人力资源和公司内部沟通的咨询业务。

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2010 年，新加坡的 GDP 相比前一年增长了 14.5%，实现了自 1956 年建国以来最高的增长率，这与 2009 年金融危机之后的负增长形成了令人惊讶的“V”字形通路。国民人均 GDP 也呈现极高的增长，2000 年是 23 414美元，2007 年赶超日本，2010 年达到 43 867 美元，与 10 年前相比，几乎翻了一番。

新加坡位于马来半岛最南端，是一个都市国家，国土面积与日本东京两三个区的大小差不多。在经济持续向好的东南亚国家中，新加坡的经济增长和存在感都极高，是公认的国际化大都市。

最佳剧本设计（scenario best design）的思考方式就变得很有必要，它首先要设定不同的场景，其次思考不同的方向性，最后把要追求的最根本的东西作为价值凝练出来。

其中之一，就是“剧本计划”（scenario planning）的思维方式。美国的智囊团 SRI、皇家壳牌集团等企业的经营计划部门都在使用这种方法，具体就是先找出对企业来说重要但不确定的因素，描绘出完全不同的世界，模

拟其中各种状况的对应方式，考察变化的方向。

剧本思维的妙处就在于企业能够洞察不确定因素背后的深层原因，在未来和现实中不断往复穿梭，提出面向未来又可以解决当前问题的假说。因此，描绘剧本不是最终目的，重要的是通过展开各种愿景从未来的角度考察现实问题的思考过程。

设计思维的思考方式是什么？

首先要澄清一下，这里所说的设计不是物品形状的设计或者产品设计之类的。当然，这些也是设计的一个方面。然而，设计的本质意义和价值，是某个概念或者产品、服务的各要素之间形成关联的形成力，即组织化的能力。即使看到形式上的东西，也可以称之为设计。设计是完美利用人类力量创造价值，并且符合时代发展要求的思考方式。正如福布斯网站上所宣扬的“欢迎来到设计的时代”（2012 年 5 月 31 日），设计是现代商业的根本。

20 世纪的设计，既是工业社会的设计，也是产品的设计。但是，如今是知识型社会，设计最重要的对象正朝着价值、经验、知识、商业模式等方面转移，可以称之为右脑思考、直观思考或是形象思考。形象思考不是

单纯地用图解来说明某样东西，而是用右脑思考或者使用形象和意象对复杂的问题进行多元化思考。

商业模式是鲜活的，领导者在每个特殊状况下做出关键的判断，这样的过程不断往复，才能打磨出新的商业模式。可以说，商业模式在很大程度上取决于当事者在各种场景中做出的抉择，孤注一掷却又绝处逢生。这绝不是用理论分析或者按计划调整就可以做到的。

看到身边发生了这些变化，我们可以很好地理解它们。但是，这些变化的方式无法靠理论分析进行预测。纸上谈兵的想法和计划不会产生实践中的商业模式。第二代商业模式带有社会创新的特质，正因为其进化过程是社会性流程，所以伴随着无数次的调整和试错。

其中的关键是应对的速度和灵活性，以及巧妙的设计。让我们想一下达尔文的进化论，进化论提出“适者生存”的法则，它并不是指商业跟随环境变化进化成最适合环境的样子，更多的是强调能针对环境的变化发生

突然变异。只有这样，企业才能在各种环境变化中不被淘汰，繁荣发展下去。谷歌和 Facebook 也不是一蹴而就地制定好了成功的战略。

比如谷歌，现在为谷歌带来大量收益的广告收益模型，并非一开始就有的。1998 年，谢尔盖·布林和拉里·佩奇创建了谷歌，虽然谷歌从天使投资基金那里获得了融资，但是当时几乎没有收益，只是一味地强化检索功能。过了一段时间，谷歌才从其他企业那里学来了“收费性广告”的模式，并于 2000 年开始了广告服务AdWords，也就是说，用户检索的关键词会自动匹配广告商的产品。这种广告收益模式，比起先实行的其他企业，更适合谷歌。

苹果公司的 iPod，其商业模式战略也不是一蹴而就的。最初只有iTunes（2001 年 1 月），而且它是专门给苹果计算机 iMac 配置的音乐播放软件。iTunes 的导入在市场上获得了很好的反响，因此苹果公司加快研发，在当年就推出了搭载 iTunes 软件的音乐播放器 iPod。

苹果公司原本瞄准的是光盘市场，中途将 iTunes 的定位从计算机转移到 iPod 的管理软件。这个市场一直被索尼的随身听牢牢占领，因此苹果公司推出了索尼无法进入的 iTunes Store，专为苹果用户的音乐内容下载软件。iTunes Store 于 2003 年 4 月面世，2005 年进入日本市场，由于索尼公司当时没有在音乐产...

日本足球运动员本田圭佑和中村俊辅一直坚持写“足球日记”，成就了传奇的足球生涯。还有，冈田斗司夫提倡“智能笔记本”（smart note）的思想也有异曲同工之处。

“MBB 中自我教练”的要领很简单，就是尽量每天记录一个包含 4 项内容的表格，10 分钟就能完成。表 7-2 是笔者列举的一个例子，读者有兴趣的话可以参考一下。

• 写一件今天发生的最在意的事情，既可以是工作上的事情、看到的新闻，也可以是关于家庭或者周围发生的事。

• 为什么会注意到这件事？自己的想法、第一感觉是什么，要直观、真实地写出自己的感受。

• 追问这件事背后的意义，这件事情发生的背景，从社会的宏观角度或者人类心理以及组织的观点来分析，写出自己的意见。思考事情背后的构造及其与其他事情的关联。

• 如果自己遇到这件事，会怎么思考，结合自己的价值观和判断基准自问一下，既可以基于自己的立场，也可以站在当事人的立场去思考。

企业经营从实际偏离，在逻辑分析的基础上进行战略策划，企业经营演变成在实践中调整预定战略的工具。目标和评价尺度都依赖收益，忽视世界和历史多样性的利己主义会造成实践与事实脱离。迈克尔·波特（Michael Porter）等人主张理论分析至上主义，提出了逻辑式战略理论和演绎法。该流派将经营单纯地描述为商业性与社会性的二元对立，我们应该认识到这样的理论不会引发创新，只会创造无尽的金钱游戏。

在商业实践中，很多情况都是偶然发生的，所以经营绝不是依照理论、战略或思想就能向前推进的。优衣库的“一胜九败”，本田的“一边奔跑一边思考”，这些强有力地支撑着日本式经营的创意不是来自分析或者战略计划，而是来自创业者对创造美好未来的执念。

编辑推荐

知识管理领域8位知名学者联手，深入探讨了业务创新模型，帮你开启以知识为导向的商业模式变革；

涉及企业管理、政府管理、社会基建事业三个领域的知识管理，对于企业管理者、政府官员、社会基础设施建设者与运营者都有很大的参考价值；

拆解相关领域知名案例，提出摆脱商业模式创新羁绊的实践方法，告诉我们如何在商业模式创新中运用实践智慧，在所在组织中实现知识的价值。

书籍介绍

“知识创造理论之父”野中郁次郎作品，陈劲、陈春花作序推荐

带你在"共同善"的基础上，建立起系统性知识创造框架，重建商业模式，打造组织发展新格局

◎内容简介

经过20多年的传播，隐性知识的概念被越来越多人的所熟知和认同，也被国内很多组织应用于知识管理的实践当中。不过，目前大部分应用偏产品研发端，在野中郁次郎看来，这种应用远远不够。

尤其是对于企业，如何把隐性知识创造的智慧以新方式转换为价值，即以知识为导向进行商业模式变革，才是企业家和知识管理工作者需要重点思考的问题。

相对知识管理最早被提出来时的时代，新的商业模式只有考虑了环境、资源、人的协调，追求可持续、有意义的发展，才是完整的、有价值的，组织也才能拥有不竭的创新动力。

本书由活跃在“业务创新模型”实践和研究领域的领军人执笔，他们从各个角度对“业务创新模型”展开了分析。所谓“业务创新模型”，其目的正是以知识为导向，帮助企业在“共同善”的基础上建立系统性知识创造的框架，打破现有产业的固有观念和企业内部障碍，重建商业模式，打造新格局。

在书中，作者们介绍了组织在商业模式变革中遇到的困境，并阐述了如何运用业务创新模型来摆脱束缚，同时讲了变知识为价值的领导力在商业模式脱困中的作用，最后从实践智慧的角度，进一步提出了统合型业务创新模型及其对于组织长远发展的战略意义。

◎名人推荐

在经济价值和社会责任并重、科学管理和人文精神同步的新时代，我们应高度重视隐性知识的积累和共享，以及基于 SECI 模型螺旋上升的知识管理。

——陈劲 清华大学经济管理学院教授、清华大学技术创新研究中心主任、国际创新与知识管理会议（iKM）创始人兼主席

在知识驱动变化的时代背景之下，阅读“知识管理系列”图书能产生极大的价值。通过这套书，读者会更清晰地了解组织中的知识是什么、知识创造是什么、如何在方法论层面更好地进行组织知识创造……对这些内容的把握能让我们按照知识管理的逻辑主线去理解企业，理解组织创新力的打造。

——陈春花 北京大学王宽诚讲席教授、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长

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☆ 涉及企业管理、政府管理、社会基建事业三个领域的知识管理，对于企业管理者、政府官员、社会基础设施建设者与运营者都有很大的参考价值；

☆ 拆解相关领域知名案例，提出摆脱商业模 式创新羁绊的实践方法，告诉我们如何在商业模式创新中运用实践智慧，在所在组织中最大化知识的价值。