经营者思维 赢在战略人力资源管理 彭剑锋,张建国 著 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

人力资源管理越来越上升到企业的战略层面，上升为企业的战略性资源，变成了第一推动力。在互联网时代、知识经济时代，人力资本日益成为企业价值创造的主导要素，人力资源也真正成为了企业的第一资源，成为企业所有要素里面拥有有活力、拥有创造力的生产要素，成为企业成长和发展的第一推动力。

本书的两位作者，在华为相识，因管理结缘的中国人力资源管理研究与践行者，从厘清概念、回顾历程开始，从原点出发探寻战略人力资源管理的来路与去处。

第一篇华为蜕变：人力资源管理的本土探索历程

第1章华为管理初探：企业的动力机制来自哪里/3

1.1“一套白皮书”开启本土管理摸索之路/3

1.2经营衍生的管理命题：“冲上山头后怎么分成果”/7

1.3在“秘书处”试点建立职业资格标准体系/9

华为故事张建国：华为人力资源管理二三事/12

头脑风暴华为的任职资格管理实践/18

第2章华为不错大的是组织能力/21

2.1“华为基本法”：从资本论到知本论/22

2.2华为的人力资源三级委员会/25

2.3对标优选，吸收宇宙能量/29

2.4华为的强大不仅因为有任正非，还因为有强大的组织能力/31

华为故事彭剑锋：“华为基本法”出台前后/33

第3章“华为2.0版”开启中国人力资源管理新阶段/43

3.1中国企业人力资源管理发展简史/43

头脑风暴战略人力资源管理的产生背景/47

3.2领先者思维：华为的人力资源管理新思考/48

3.3华为纲要2.0的启示/53

第二篇挑战与变革：时代巨变下的人力资源管理实践

第4章品质发展、数字时代提出人力资源新命题/61

4.1品质发展时代要求企业家自身实现转型突破/61

4.2数字化、智能化时代组织的“五去”/65

4.3组织新形态呼唤人力资源管理实现“六化”/67

4.4数字化战略落地的人才挑战/69

头脑风暴“HR三支柱”在中国企业的模式及设计理念/70

头脑风暴数字化人力资源管理新思维/79

第5章转型升级难题与员工代际挑战并行/82

5.1传统企业转型升级中的组织和人力资源挑战/82

5.2代际挑战与人才新定义：人物、牛人、能人/85

管理实践苏宁互联网转型中脱胎换骨的组织变革/89

管理实践支撑小米商业成功的组织与人才机制/92

第6章民营企业管理的痛点及很优实践/98

6.1阻碍民营企业管理升级的十大痛点及应对方法/98

6.2人的问题根源：企业文化的三个命题/111

6.3家族企业治理难题及人力资源管理挑战/113

管理实践某家族企业转型升级中的人才引进与融合实践/118

头脑风暴中国企业人力资源管理40年很优实践十大案例/121

第三篇认知革命：人力资源管理的思维重构与机制创新

第7章重新定义领导、组织与人/133

7.1十大要点：重新定义组织中的人/133

7.2构建数字时代的新领导团队，产生新领导力/138

7.3转变绩效指挥棒，构建人才生态/143

头脑风暴关于薪酬的不同视角/147

7.4全面提高人力资源管理效能/148

第8章事业合伙机制与未来新型组织/152

8.1企业战略性新动力机制：事业合伙制/152

8.2以事业合伙制重构组织与人的关系/156

8.3未来组织的“48字方针”/158

头脑风暴华夏基石事业合伙制价值主张/160

第四篇经营者思维：顶层设计、系统化构建基于战略的高效管理体系

第9章以经营者思维构建人力资源管理系统化解决方案/173

9.1战略人力资源管理需要系统思考和顶层设计/173

9.2全面认可激励与全面价值核算/177

9.3活力与压力并存，持续激活组织/178

9.4重新定义干部，塑造新时代的干部队伍/179

9.5提高组织和人才对战略的适应性/181

头脑风暴人才经营核心三要素/182

头脑风暴萨提亚·纳德拉（SatyaNadella）：重塑领导力的关键要素/184

第10章顶层设计落地要点：先僵化再优化/186

10.1辨识顶层设计落地的难点、要点/186

10.2干部是决定因素，如何找到气味相投的干部/190

10.3薪酬体系设计两个关键词：动态和成果/192

10.4以开放思维灵活配置人才/193

10.5技术支撑和数字化驱动/194

第11章打造基于价值观的战略人力资源管理体系/196

11.1把全体管理者变成人力资源管理者/196

11.2以工作任务为中心灵活配置人才/199

11.3职能上移、责任下沉/202

11.4洞见未来，文化领先，成长为本/203

头脑风暴灵活用工与“弹性企业”/206

第五篇人才生态化：灵活配置，利他取势，构建开放、共享的人才服务平台

第12章灵活用工：利他取势的生态价值平台/211

12.1人才管理之“活”的现实价值/211

12.2灵活用工将成人才市场化的主流模式之一/212

12.3灵活用工模式推动组织变革的三种思维/216

12.4生态化、科技型的人力资源外包服务平台/219

第13章共享、破界、开放：灵活用工的思维模式/221

13.1共享———灵活用工的价值内涵/221

13.2破界———灵活用工的现实路径/223

13.3开放———灵活用工的发展基础/223

13.4“专业化+平台化”：灵活用工的价值体现/225

管理实践某互联网公司人才外包实践/228

头脑风暴灵活用工的全球发展历程与趋势/232

后记/236

彭剑锋 中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询委员会副主任，北京市企业家协会副会长;曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长;所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，在中国企业界和管理咨询界享有极高的声望。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家” 。

张建国 人瑞集团执行董事、主席兼行政总裁;曾担任华为公司主管人力资源的副总裁、北京华夏基石企业管理咨询公司总经理、中华英才网CEO；拥有二十多年的人力资源管理经验。曾入选“2018中国人力资源服务业年度十大人物”，第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，2015-2016年度中国服务外包创新人物。已出版《薪酬体系设计》《绩效体系设计》《职业化进程设计》《灵活用工——人才为我所有到为我所用》等多部人力资源管理著作。

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经过四十余年的市场化经营和现代化企业管理探索，中国企业正从以往的依靠低成本优势、以资源驱动和机会导向型的“野蛮生长”，转向依靠管理和组织能力优势、以人才和产品创新驱动、谋求品质发展的阶段。各种新技术的商业应用使企业的竞争方式和经营模式发生了巨大的变化，倒逼企业重新认识企业经营与人力资源管理的关系，重新认识人，重新认识人力资源。

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（3）全体系平台能力分享。现在很多企业，内部的产品线、业务线，还没做到小米的程度。小米的生态管理把研发、供应链、销售、人オ发展、投资等统合在一起，使企业的生态整体竟争力很高。另外，全体系平台的能カ分享、开放控制中心的接入、新零售的分享、全球供应链能力的分享、人オ的发展、团队基金、人才能力发展基金、合伙基金等，实际上是在全球整合资源，让全球人オ、资金资源为小米所用。

4。自我驱动的高能人才激活与事业合伙机制

（1）选高意愿、高潜质、高绩效的人オ。雷军认为，CEO要做好三件事一一找人、找钱、定战略。这和柳传志的“定战略、搭班子、带队伍”稍有不同。从创业开始，雷军就在找一批高意愿、高潜质、高绩效的人才，而且这批人都是追求事业的：公司成立前，雷军花至少80%的时间找人，最后建立了小米的8人核心团队。公司成立以后，雷军每天都要花费一半的时间来招募人オ，公司的前一百名员エ入职时雷军都亲自见面并沟通。

8。3未来组织的“48字方针”

这几年，笔者研究了二十多家企业在互联网时代的组织与管理探索，发现他们呈现平台化经营、分布式前端（项目、自主经营体）和生态化的组织模式。笔者将之归结为未来组织的48字方针。未来的平台化经营与组织管理模式，笔者认为离不开这48个字。

1。生态布局，网状结构

在战略上，企业必须要有生态的战略思维、生态的业务布局，对平台化与生态有长远的战略意识、足够的战略耐心与战略定力，同时，通过变革，打破科层制组织的垂直结构，代之以扁平化的网状组织结构，组织不再封闭，而是开放合作，和客户、外部生态之间融合构建生态优势，

整个组织的结构体系，不再是一种垂直结构一指挥命令系统一统到底，而是一种串联和并联交织在一起的网状结构，是多头的、多中心并行的、交织的网状型结构。

2。数据驱动，平台管理

在生态布局和网状结构的组织中，组织的有效运行必须有两个基础条件：

第一个基础条件是数据驱动。没有数据驱动就谈不上生态布局以及网状结构的运行，所以企业必须要实现数据驱动。数据驱动不仅仅是信息数字化、业务数字化，更需要企业在经营管理模式上进行数字化转型。整个企业内部的运行不再是根据上级指令，而是依据消费者需求端所产生的市场和任务所转化的业务数据。

第二个基础条件是管理的平台化。有了数据驱动，组织就可以构建管控与赋能平台，向一线配置资源并赋能，为一线打仗提供空中支持，提供

好的枪支弹药，提供充足和及时的粮草，从而提高一线的综合作战能力。3。责任下沉，权下放

有了数据和平台做保障，经营责任就可以往下沉，而不是往上推，组织中“端”对“端”都在承担经营责任。企业一定要建立责任共担体系在责任共担的同时，还要做到权力下放。没有责任下沉、权力下放，就谈不上自主经营，就谈不上分布式经营与管理。

4。领导赋能，自动协同领导不...

（1）企业经营的本质是经营客户、经营人才，但经营客户最终还是经营人。经营人的本质在于经营人性、经营人心，在于经营人的价值与人的发展。因此，人才经营主要包括三大核心内容：经营人的知识价值、经营人的能力发展、经营人的心理资本。人才经营的核心任务是要通过对知识、对人的智慧资源的管理，构建有效的知识交流、共享、应用、转换、创新平台，激活人的智慧和价值创造潜力，去放大组织的人力资源价值与效能；通过打造人才供应链与能力发展学习系统，来支撑战略目标的实现与业务的增长，实现人与组织的同步发展；通过有效的心理资本管理体系，提升人才的工作场景体验与幸福指数，进而提升人才对组织的认同感与忠诚感。

（2）人力资源管理并不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是全体管理者和全体员工的责任。人力资源第一责任人是企业的CEO，是各级经营管理者，企业一把手才是企业的首席人才官。企业的每位管理者都要承担两大绩效责任：一是率领团队完成目标任务绩效，二是维系团队实现人才发展绩效。企业的首席人才官要跳出专业职能层面，像企业家一样去思考人的问题，要对未来趋势有洞见力，对客户需求有洞察力，对人才需求有洞悉力。

（3）人力资本的投资优于财务资本的投资，人力资本要优先投、舍得投、连续投。人才投入是价值回报最大的要素投入，最贵的人才，只要有效使用，就是最便宜的人才；最便宜的人才，如果得不到有效使用，就是最贵的人才。有多大人才投入，才会有多大产出。试图用三流的待遇去获取一流人才，还希望其作出一流贡献，无异于白日做梦。唯有一流待遇，才能吸纳一流人才，让其作出一流贡献。

（4）战略确定后，干部就是决定因素。企业家的自我超越与干部队伍建设是战略性人力资源管理的核心。企业家的领导力是企业成长的“天花板”，如果企业家不能自我批判、自我超越，企业就难以走出过去的成功陷阱，企业的成长就会受制于企业家自己而“封顶”了。干部队伍是组织的骨骼系统，如果骨骼系统不健全、不给力或者“长毒瘤”，那么企业家空有好的战略，最终也落不了地。干部队伍建设有三要素一使命、责任、能力，即赋予干部持续的使命激情，构建干部勇于担当责任的机制，打造有效的领导力发展系统。干部队伍这个看似最坚强的“骨骼”，往往也会成为企业最容易被攻破的“软肋”。所以干部队伍要时刻预防和铲除四种毒瘤：干部的官僚主义与形式主义；干部的山头主义与帮派主义；干部的腐败与堕落；干部的惰怠与不思进取！

（5）人才要以用为本、以价值创造者为本，而不是简单以人为本、以人性为本。人才不是古董，古董放着不用，不摔打，越“老”越值钱，而人才不用就会贬值，不摔打就不能增值。人才不是摆设，不是用来“供养”和拿来“显摆”的，而是要用来创造价值。不为企业创造价值的人才，就不是企业的人才。只追求拥有人才，而不提供人才有效使用的机会和舞台，是对人才最大的不尊重，也是对人才的最大浪费。合适即人才，有用即价值，有为才有位。不求人才绝对高端，但求人才最合适，最能有效地进行价值创造。因此，人力资源管理的核心是：让每个人成为价值创造者并有价值地工作。

（6）人性的善与恶是一体两面，对人的认知与管理要用量子力学中的“态叠加”及灰度管理思维。人的优点与缺点并存，是“态叠加”的混沌体。对人性的假设，过去是二元对立思维：非白即黑，非恶即善。但是，善与恶本是一体，同在个体之中，相互叠加，动态转换。人是善是恶，取决于内心的价值追求与外在的认知影响。从这样的人性假设出发，我们才能理解，为什么伟人也会犯错误，为什么小人物也能有大创举。因此对人的认知与...

（14）树挪死、人挪活，人才内外适度流动和动态配置产生新价值。对人才不能放任，使之懈怠，激活就是价值；要以奋斗者为本，适度竞争淘汰，【让没有能力和贡献的人有情退出，乃至被无情淘汰。活力与压力是高绩效组织战斗力的来源。】‼️

（15）学习是人才成长与发展的永恒主题。在工作中学习有三种心态：谦虚地学、批判地学、创新地学。【要与正能量的人为伍，与高手过招，要学会尊重对手，永怀“空杯”心态。】‼️

书籍介绍

本书立足于中国企业人力资源的发展，解析华为成功的真正密钥，总结中国企业人力资源管理实践的经验与不足，分析中国企业人力资源管理面临的新挑战、新问题，并且从思维创新和认知转变、数字化时代的人力资源系统思考和顶层设计、战略人力资源管理体系的构建和落地要点等方面，进行了启发性思考，提出了切实的建议。