哈佛商学院最受欢迎的领导课(典藏版)(精)/全球知名商学院经典课程系列 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

领导力与你的企业规模大小、工作内容都无关，一个人就算没有任何直接部属或被正式指派的责任，也需要具备领导力。

哈佛商学院管理学教授卡普兰提供了一个有价值且切实可行的领导力框架，这个领导力框架由愿景、要务、时间管理和工作授权等关键问题构成。本书的首要目标并不是建议你该采取哪些行动才能缔造自己的辉煌事业和公司成就，因为每个人、每家公司都是 的，而不同的产业、地理和文化环境都会对整体情况产生深远影响，它们决定着哪种做法和策略在特定的情形下才是合理的选择。

罗伯特·史蒂文·卡普兰著的《哈佛商学院 受欢迎的领导课(典藏版)(精)/ 知名商学院经典课程系列》的首要目标是鼓励你反思，好好思考“该对镜自问哪些问题”。不论哪家机构，全体员工都需要共同的信念，相信自己并信任自己的公司，从而达到不错的表现。

推荐序 教育改变命运，我们改变教育郑毓煌

前言 领导力不是什么都懂，而是有勇气提出关键问题罗伯特·史蒂文·卡普兰

章 设定愿景与要务

清晰描绘企业愿景

重要的不只是金钱

愿景的棱镜效果

实例：清晰愿景带来的力量

即使是街角餐馆也有愿景

构筑共同愿景

定义关键要务

一种模式并非适合所有

传达和再三传达都很重要

动力与变化

重要基石：要紧的事先做

建议后续步骤

第二章 时间管理

时间 宝贵

计划、追踪并评估时间

说“好”的代价

时间与要务的匹配

将待办事件分门别类

打破利用时间的方式

的时间管理及其效应

的矛盾信息

这份工作适合我吗？

给员工的管理练习

时间配置要保持动态

正视并克服脱节问题

建议后续步骤

第三章 给予反馈，接受反馈

接受教练挑战

反馈意见：强有力的管理工具

给出反馈意见的常见障碍

创造教练制环境

寻求来自下属的反馈意见

接收来自上层的反馈意见

善于学习的企业文化

建议后续步骤

第四章 接班规划与工作授权

培养接班人

危险指标：朋党式领导团队

部门的人才真的不够多吗？

领导力工具：接班规划

提拔 的考量之一：是否培养了接班人

稳健接班流程的优势

发展有利于接班规划的文化

领导是种团体运动

无意中出现的决策挡路人

身后的影子

滑向未来

建议后续步骤

第五章 为你的团队把脉，做出相应调整

案例：打造非凡的科技公司

如履薄冰是好事

定期 新行为模式

“该做什么”和“要怎么做”

案例：施乐公司的防微杜渐

从经济大衰退中学到的一课

开足马力，继续调整

公司特别小组：没有什么是不能批评的

也会与现实脱节

定期进行契合度分析

跳出“集体思维”

领导力的两项考验

建议后续步骤

第六章 要成为团队的典范

他人如何看待你

言与行：你的言行一致吗？

自我探索的过程

不吝分享荣誉

从180磅的主管到800磅的大猩猩

你珍视何种价值

临危时的抉择

破解压力源

推卸责任的代价

协助下属

成为典范

建议后续步骤

第七章 发挥你的潜能

了解你的优势和不足

终生学习者

认清你的热情所在

发挥工作

培养适合自己风格的高效领导力

写下来很有用

倾听真相

将自信与公司信念结合

相信公平

偏离轨道：不是首席执行官，而是“愤世嫉俗官”

为公司注入能量

公平环境带来的正面效果

领导力的精髓

拒 恐吓式领导风格

谨慎行事也有风险

建议后续行动

第八章 统整所有概念，迈向 领导力

时间与资源要用在刀刃上

你不需要知道所有问题的答案

养成探询的习惯

创造生活中的反思空间

懂得反思的公司

迈向未来

建议后续步骤

附录 高效领导，发挥潜能—不可不问的关键问题

致谢

罗伯特·史蒂文·卡普兰（Robert Steven Kaplan）毕业于哈佛商学院，平衡积分卡（Balance Scorecard）创始人之一。哈佛商学院 副院长，哈佛商学院管理实务课的教授，主攻领导力课程，并于哈佛商学院主管教育课程中教导过为数甚多的 。

  卡普兰担任多个机构的领导职位：于2015 年任达拉斯联邦储备银行总裁兼首席执行官；曾在高盛集团工作22 年并担任副总裁；担任印达巴（Indaba）资本管理有限责任公司的 兼联合创始人； 公益创投企业（德雷珀·理查兹·卡普兰基金会）联合 ；谷歌股份有限公司投资顾问委员会主任委员。卡普兰也于《哈佛商业评论》中写过多篇深受好评的文章。

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领导力 课：设立愿景和要务清晰描绘企业愿景如果你成功的话，愿景就是清晰描绘出你希望看到的企业景象。5年后的你回头检视现在，你希望能说出哪些已完成的目标？你对这个组织的未来有什么期许？对新手来说，愿景 根本的基础在于审慎分析，找出自己独特的能力。你真正擅长的方面有哪些？你和竞争对手的差别在哪里？有位办公用品分销行业的新任首席执行官刚刚上任，想为自己的新角色找到一个合适的起点。她的家族经营这个企业达三代之久，家族成员持有企业所有的股份。我们初次见面时，我问她这个企业的愿景是什么。她解释道：“这个嘛，办公用品行业有点儿无趣，这个行业不太讲求什么愿景和志向。”我答道：“这听起来倒挺像生活用品行业的，那你和别人的不同之处在哪里呢？为什么我应该买你们家的产品，而不去选择其他品牌呢？你在这一行想要做到什么程度呢？”她心中早已有了答案：“首先，我们不做零售，只为商界及大型机构服务。我们重点关注美国东北部，在当地已建立起为数众多的长期合作关系。我们提供一条完整的办公用品生产线，这点我们相当引以为荣，客户可以在我们这里一次购齐所有办公用品。我们的产品价位并不低，但我们提供的产品种类广泛，服务优良，而且我们有能力临时接单，即使有时候接这种单子不划算也会答应。此外，我们愿意满足客户特殊的要求，并提供客户 化服务。在客户眼中，我们是不可或缺的可靠的办公用品供货商，为此我们深感自豪。” 她的答案中透露出什么信息？数十年来，公司领导层早已决定了根本方向，呈现出这家企业的特色。这家公司的价值定位很明确，并以此为基础提供服务。多年来，这位首席执行官和她的同事仍在努力不懈地朝着愿景前进。每当企业取得了出色成绩，他们都引以为荣。

    定义关键要务愿景固然重要，但单单有了愿景还不够，你还需要一份具体的路线图。

    愿景必须伴随着一系列可掌控的优先要务，若能坚持完成这些优先要务，那么你和你的团队就能够实现这个远大志向。确定关键要务之后，你和你的同事便能明白得先把哪些任务做好，才能实现众人心中的愿景。将 应优先处理的几项要务列成一份简短的清单，这份清单上的内容就是你应集中大部分时间和精力来完成的关键任务。

    务必慎重选择不可避免地，列出要务时必然要做出抉择。你 只有24 小时，手边能运用的人力和财力资源也有限，因此不免要经过一番思量，才能挑出真正重要的事，并将其列入要务清单。要列出一份15~20 项的要务清单很简单，但我认为这和没列出要务并无区别。生而为人，我们通常只有在精神集中时才能有高水平的表现；而你列出的要务数量越多，集中精神就越困难。冗长的清单代表的是你对于艰难选择的逃避。

    要找出 重要的3~5 项优先要务，并承诺拨出时间和资源来完成工作，通常颇为困难。这些优先要务会成为你集中精力攻克的焦点，而你对要务所下的定义同时暗示了哪些是不那么重要，甚至不重要的任务。

    我发现把关键任务分成系列一、系列二和系列三很管用。系列一是你务必要做到 、以求成功的任务。系列二也属于待办任务，但不需要做到 的程度。系列三的任务如果可以做也不错，但如果它们溜走了或者你直接略过它们，你依旧过得去。我通常会用“ ”和“刚好就好”这两个词来形容任务的完成程度。哪些任务是你必须做到 （做到 ）的，而哪些任务做得刚好就好（应该完成这些任务，但质量水平没那么重要）？为了将关键要务减少到剩下3~5项，你可以试试上述分类法， 集中精力回答这个问题：“如果我们要实现愿景，哪些关键任务是我们必须做到 的？”领导销售队伍：确定关键要务确实很关键有一家大型民生用品公司，他们的全国销售总监因为某区域销售经理未能完成该区域销售指标而深感沮丧。他为了要提高销售业绩而备感压力，而且不断对他的下属表现出这种焦虑。我请他列出区域销售经理 应该完成，也有助于提高销售业绩的3~5项关键要务。他答道：“要把这份工作浓缩到3~5项关键要务太不切实际了，至少也有15项，要把这份清单删到剩下5项，不是很妥当。”哇，减少到5项都不行？我大声告诉他，如果我是他的员工，那我还真的不知道要把时间集中在哪项任务上。他明确表示不同意我的看法，但同时也答应让我和几位区域销售经理谈谈。结果如我所料，他们根本不知道上司到底让他们做什么。这位主管未能勉力做出抉择，列出要提高销售量 应完成的任务清单；而他的下属也无法选出一致的关键要务。此外，我还发现有些任务似乎没那么重要，却占用了他们相当多的时间。原因呢？他们告诉我：不知道。

    他们无法解释这些工作和提高销售业绩之间存在何种关联，但这些工作是公司的惯例。

    这位全国销售总监决定花时间想想这个问题。这需要几周的思考时间，来咨询他手下 秀的销售经理，以及思索他个人的职业生涯发展。 他找出了若想要提高销售业绩需要完成的4 项关键要务。

    在4 项关键要务中，以锁定目标客户的大规模行动 为重要。通过这个行动，公司得以找出以往未尽力深入的客户群，再针对此类客户群研发出特定的策略，“击破”各个目标客户。这个计划是清晰的，而且是可实现的。销售部门把这个任务完成得很出色，整体销售业绩 终有了明显进步。后来他们发现，公司80% 的销售量（以及利润）都来自大型客户，但由于大型客户比小型客户 难招揽，因此公司花在大型客户和小型客户方面的销售资源一样多。为了避免重蹈覆辙，销售经理必须清楚地将大型客户当成关键要务。此外，这位总监也不再将几项对公司目前销售目标不甚重要，但颇花费时间的惯例列为要务了。

    依据愿景做出取舍再重申一下，列出15 项要务等于一项也没列出。你和你的团队有几项要务呢？有多少要务是前人留下的，已经过时了？身为一位经理，你有责任将愿景转化为数项可掌握、可实现的要务。

    下文为关键要务的范例，内容可能包括：？ 创新/研发新产品我们想要在研发新产品和提供新服务方面做到首屈一指，我们愿意拨出资金、物力、人力增强创新能力。首席执行官及高层领导愿意为此做出牺牲，贡献合适的人力资源，向众人传达“创新/研发新产品”是公司的重要功能。我们将会制定标准来评判成功与否。此项要务将会影响重要职位人员的聘任、创新想法的组织方式（如何与其他功能分离或整合），以及奖励创新的方式。此外，领导层必须确定何种企业文化 能提供创新发展的动力。同时，领导层也必须决定公司全体员工在此项要务中所扮演的角色。

    ？ 客户关系与服务为了完成目标，我们究竟要将产品研发与客户关系打造得多好？客户关系对此项销售有多重要？理解客户需求、针对客户需求提供解决方案，这些事情有多重要？我们是一家提供产品的公司，还是针对客户不同需求提供解决方案的公司？还是两者兼而有之？我们独特的核心能力究竟是什么？是结合现有的多种产品以解决客户问题，还是创造出单一生产线来满足客户特定需求，以提供 广泛的解决方案？在这项要务中，要做的可能包括招募一定水平的销售人员、组织销售部门、重新调整薪资制度。我们在下一章中将会谈到，这项要务内容也会决定首席执行官应该花多少时间在客户身上。

    ？ 定价我们是低端品牌，还是 品牌？这个定位会深深影响我们的营销方式、产品质量、创新程度等。如果我们把自己定位为低端品牌，就要视压低成本为要务；如果我们把自己定位为 品牌，就要逐步开发出我们自己的营销渠道，这样才能像苹果于2001 年开设自己的连锁零售店那样， 能掌握客户的购物经验。

    ？ 吸引 秀的人才，留住他们，将他们培养得 加 首席执行官应该花多长时间招募与培训人才呢？公司内关键部门的相应目标各不相同，因此要务在于制订方案，来锁定、招募这些单位所需的高水平人才。不论是新员工培训还是管理领域的重要专业人才的培训，都是方案内容（数十年前， 通用电气公司早已将此纳入要务，并成立了克鲁顿维尔人才培训中心，以达成此项目标）。 ，对于高度仰赖关键人才的公司而言，务必将为重要员工提供所需的培训与指导列入优先要务。

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被需要的感觉真好。

你需要自省，拆解分析一下你的时间，检视下塞满平常日子的种种事件与混乱。

事情不会照着你希望的顺序发生。

你的部属做起工作来可对无法像你做得这么好，实行的方式可能也不同，但这不代表他们无法有效完成这些工作。放手让他们去做，可以让他们得到锻炼，并将你从这些工作中解放出来，转而着手从事……

尽管在你的任期中，危机时期只占了一小部分，但你在此时的言行却是大家以后评价你的关键。说来有些不公平，甚至有些不理性，但你面对压力时的表现往往是后来长年在公司流传的轶事。

当事情进展变得不顺利，大家会从你的举止中寻找线索。你会不会发脾气？你会不会变得阴晴不定？你会不会刻意撇清关系？你会不会因此责骂别人，骂到别人开始质疑你根本不相信团队工作的价值？他们是不是应该避免告诉你坏消息，免得你对汇报人大发脾气的毛病又发作起来？

你的行为是不是无形中告诉员工要多在意自己一点，公司没那么重要，因为那正是你面临危机时会做出的抉择？

学习在面临压力时管好自己的行为是领导人的必备特质，你需要学会这一点。

你必须相信这个公司了解你个人的特殊贡献，而且最终会加以回报。你必须相信“正义终将得到伸张”。

我见过许多各层次的主管（其中多为资深主管）未能在职场上充分发挥潜能，原因不是他们的自信心不足，就是他们根本不相信公司会对他们的付出给出等价回报。这种想法往往拖延了他们的工作进度，阻碍了个人的成长，最终将消弱他们对公司的贡献。

他们会根据自己未来将得到何种回报，决定采取何种行动。他们会因此受人赞赏吗？会被加薪吗？有助于升职吗？在关键人物看来是不是够体面？他们采取行动之前，心中先想到的是就是这些问题。因此他们较难跳出“对自己有何好处”的思维

打造一份潜在问题的清单以及可以架构出关键问题，针对问题进行辩论的流程，就是这本书的主要内容。

列出15项要务等于1项也没有列出。

书籍介绍

领导力与你的企业规模大小、工作内容都无关，一个人就算没有任何直接部属或被正式指派的责任，也需要具备领导力。

哈佛商学院管理学教授卡普兰提供了一个有价值且切实可行的领导力框架，这个领导力框架由愿景、要务、时间管理和工作授权等关键问题构成。本书的首要目标并不是建议你该采取哪些行动才能缔造自己的辉煌事业和公司成就，因为每个人、每家公司都是独一无二的，而不同的产业、地理和文化环境都会对整体情况产生深远影响，它们

决定着哪种做法和策略在特定的情形下才是合理的选择。

本书的首要目标是鼓励你反思，好好思考“该对镜自问哪些问题”。不论哪家机构，全体员工都需要共同的信念，相信自己并信任自己的公司，从而达到不错的表现。