从偶然到必然 华为研发投资与管理实践 华为研发 创新管理 产品开发 技术开发 IPD 质量管理 成本管理 以奋斗着为本 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

《从偶然到必然》是一本讲述华为研发投资与管理理念、流程、方法与实践的书，华为今天能发展和逐步领先进入世界100强，得力于华为长期遵从并不断完善这套研发投资管理体系。正是有了这套体系，使得华为能持续制度化地提供质量好、成本低、满足客户需求且有市场竞争力的产品和解决方案，华为的成功不是偶然的。

第1章 IPD的价值

1.1 引入IPD的背景 / 003

1.1.1　华为的追求是成为世界级领先企业 / 003

1.1.2 主观、客观上都逼着华为必须努力改进管理 / 004

1.1.3　全力以赴学习IBM，保证研发变革的成功 / 005

1.1.4　IPD是业界最佳产品开发管理方法 / 006

1.2 IPD变革给华为带来的价值 / 007

1.2.1 从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系 / 008

1.2.2 技术导向转变为客户需求导向的投资行为 / 011

1.2.3 从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责 / 014

第2章 投资组合管理

2.1 产品投资组合管理的目标是商业成功 / 019

2.1.1 产品投资组合管理追求价值最大化 / 019

2.1.2 战略聚焦，有所为有所不为 / 020

2.1.3 加强市场管理，做好产品投资组合管理 / 023

2.2 产品发展的路标是客户需求导向 / 028

2.2.1 以客户需求为导向 / 028

2.2.2 产品竞争力是商业竞争力而不仅仅是技术 / 030

2.2.3 深刻理解客户需求 / 031

2.2.4 做好需求管理 / 034

2.3 像开发产品一样开发高质量的Charter / 039

2.3.1 Charter是说明机会、投资收益的商业计划 / 039

2.3.2 Charter质量是整个产品质量的基础 / 040

2.3.3 CDP为开发高质量Charter提供流程保障 / 041

2.3.4 Charter开发是螺旋式上升过程 / 048

2.3.5 产品包需求 / 049

2.3.6 敏捷持续规划 / 051

2.4 商业设计是商业成功的基础和前提 / 053

2.4.1 商业模式的创新与产品创新一样重要 / 053

2.4.2 商业设计回答“卖什么？怎么卖？怎么定价？” / 054

2.4.3 商业设计以商业成功来检验 / 055

2.5 生命周期管理 / 056

2.5.1 什么是产品生命周期 / 056

2.5.2 生命周期管理的价值 / 057

2.5.3 管理生命周期的本质是做好持续经营 / 059

2.6 重量级团队 / 061

2.6.1 开发模式的变革 / 061

2.6.2 责权利对等的重量级团队 / 063

2.6.3 PDT是跨功能部门的产品开发重量级团队 / 066

第3章 结构化流程与项目管理

3.1 结构化流程及其框架 / 071

3.1.1 什么是结构化流程 / 071

3.1.2 结构化流程框架 / 072

3.1.3 IPD流程 / 073

3.2 结构化流程的作用 / 078

3.2.1 IPD结构化流程是产品开发实现市场导向的基础 / 078

3.2.2　IPD结构化流程是产品开发按投资管理的基础 / 079

3.2.3　IPD流程是产品开发顺利进行的保证 / 080

3.2.4　IPD结构化流程是构建制度化、持续地推出高质量产品管理体系的基础 / 080

3.3 IPD流程的灵活性与敏捷开发 / 081

3.3.1 IPD流程的灵活性 / 081

3.3.2 基于业务分层与业务分类的IPD流程场景化 / 083

3.3.3 将敏捷的DNA植入IPD / 085

3.4 基于结构化流程的产品开发项目管理 / 089

3.4.1 什么是项目和项目管理 / 089

3.4.2 结构化流程是平台，项目管理是活的管理 / 091

3.4.3 华为开发项目管理实践 / 093

第4章 研发能力及其管理

4.1 业务分层与异步开发 / 109

4.1.1 业务分层是管理业务及结构化流程的基础 / 109

4.1.2 异步开发是提升研发效率的关键 / 111

4.1.3 云化和云服务化是业务分层与异步开发的发展 / 114

4.2 架构与设计 / 116

4.2.1 架构与设计是构建产品竞争力的源头 / 117

4.2.2 架构与设计是提升研发效率的关键 / 119

4.2.3 架构与设计是平台战略的基础 / 120

4.2.4 架构与设计必须以客户需求为导向，持续创新 / 121

4.2.5 架构与设计中构筑DFX竞争力 / 122

4.2.6 架构和设计要引入“蓝军”机制 / 124

4.2.7 架构与设计，打造一支强大的队伍 / 125

4.2.8 架构与设计的最终衡量标准是商业成功 / 126

4.3 平台 / 127

4.3.1 从长远来看，产品间的竞争归根结底在于基础平台的竞争 / 127

4.3.2 平台是成本、效率、质量以及快速响应客户需求的基础 / 128

4.3.3 坚持平台战略，有前瞻性和持久地大规模投入 / 128

4.3.4 构建有竞争力的平台需要开放合作，全球布局，抢占制高点 / 129

4.3.5 平台的成功，核心也是架构 / 130

4.3.6 平台需要标准化、通用化、简单化 / 131

4.3.7 平台建设要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷 / 132

4.3.8 平台要从封闭走向开放，通过内部开源释放生产力和创造力 / 133

4.3.9 平台要进一步向生态开放，关键连接是开放的API / 134

4.4 CBB与优选器件库 / 135

4.4.1 开发和重用基础模块，简化产品设计复杂度，保证质量 / 135

4.4.2 构筑优选器件库，降低风险，降低成本，保证质量 / 136

4.5 软件工程，从CMM到敏捷 / 138

4.5.1 软件工程是实现大规模软件开发的基础能力 / 138

4.5.2 CMM的核心是用过程的规范性保障软件开发的质量 / 141

4.5.3 构建敏捷工程能力，实现价值快速闭环 / 143

4.6 开源 / 146

4.6.1 开源是打造产业生态、实现公司战略目标的重要手段 / 147

4.6.2 开源的发展规律及企业参与策略 / 148

4.6.3 开源带来研发效率和产品竞争力的大幅提升 / 148

4.6.4 开源的使用需加强质量管理 / 149

4.6.5 开源要与标准联动 / 150

4.6.6 开源要和商业利益相结合 / 151

4.7 研发能力管理体系 / 151

第5章 创新与技术开发

5.1 创新与不确定性管理 / 157

5.1.1 创新是企业发展的不竭动力 / 157

5.1.2 华为创新管理理念 / 158

5.1.3 不确定性管理 / 163

5.2 技术开发与研究 / 164

5.2.1 技术开发的特征 / 164

5.2.2 技术开发流程 / 165

5.2.3 研究的特点 / 167

5.2.4 技术规划流程 / 168

5.2.5 技术Charter开发流程 / 169

5.2.6 研究、技术开发与产品开发的关系 / 169

5.3 技术管理体系 / 170

5.3.1 决策和支撑团队 / 171

5.3.2 技术开发团队 / 171

5.3.3 实体组织 / 172

5.4 知识产权管理 / 173

5.4.1 只有拥有和保护知识产权，才能进入世界竞争 / 173

5.4.2 通过标准专利构筑华为核心竞争力 / 174

5.4.3 信息安全与共享 / 176

第6章 产品数据及其管理

6.1 数据 / 183

6.2 产品数据 / 184

6.2.1 产品数据是公司业务运营的基础 / 185

6.2.2 产品数据是质量管理的基础 / 185

6.2.3 产品数据是网络安全与合规运营的基础 / 186

6.2.4 产品数据是成本管理的基础 / 187

6.2.5 产品数据发展历程及管理范围 / 187

6.3 产品基本信息管理 / 188

6.4 Part/BOM管理 / 190

6.5 软件配置管理 / 195

6.6 产品配置与配置器 / 198

6.6.1 产品配置和配置器是产品的核心竞争力 / 199

6.6.2 Spart设计是商业模式的载体和全流程信息打通的关键 / 199

6.6.3 销售目录是实现产品销售管控的基础 / 200

6.6.4 配置器是衔接IPD与LTC的桥梁 / 200

6.7 产品数字化与运营 / 201

6.7.1 产品数字化 / 201

6.7.2 产品数据治理 / 204

6.7.3 数字化运营 / 206

第7章 质量管理

7.1 质量就是满足客户要求 / 211

7.2 华为公司质量方针和质量文化 / 213

7.2.1 让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词 / 213

7.2.2 质量优先，以质取胜 / 214

7.2.3 建设在“一次性把事情做对”基础上“持续改进”的质量文化 / 220

7.2.4 建立以客户为中心的高效组织，业务一把手是质量的第一责任人 / 221

7.3 把质量工作融入IPD和项目管理中 / 223

7.3.1 基于IPD主业务流的质量管理体系 / 223

7.3.2 实现客户满意是IPD质量管理的总目标 / 227

7.3.3 通过决策点和技术评审点在IPD流程中构建质量 / 229

7.3.4 融入IPD的产品质量管理 / 230

7.4 软件质量管理的发展 / 235

7.5 质量与成本的统一 / 236

第8章 成本管理

8.1 成本是客户的核心需求 / 241

8.2 成本是核心竞争力 / 242

8.3 如何构筑成本竞争力 / 243

8.3.1 落实管理者职责和成本改进要求 / 243

8.3.2 提高投资决策质量是最大的降成本 / 244

8.3.3 在架构和设计中构筑全流程、全生命周期、E2E成本竞争力 / 244

8.3.4 通过归一化、标准化构筑规模优势，提升成本竞争力 / 250

8.3.5 应用价值工程方法，用精益、创新的思维，从前端构筑成本竞争力 / 253

8.4 成本与质量的关系 / 254

8.5 成本管理组织 / 256

第9章 变革管理和持续改进

9.1 IPD管理变革突破 / 260

9.1.1 高层的大力支持是业务变革成功的首要因素 / 260

9.1.2 沉下心来，穿一双“美国鞋” / 261

9.1.3 培训培训再培训，松土松土再松土 / 262

9.1.4 流程的设计与试点PDT是紧密联系在一起的 / 264

9.2 IPD全面推行 / 265

9.2.1 引导者有效的工作对确保IPD流程的成功推行起到非常重要的作用 / 265

9.2.2 管理体系的建立确保了IPD推行的成功 / 266

9.3 IPD面向未来发展 / 267

9.3.1 服务产业 / 268

9.3.2 消费者业务 / 269

9.3.3 企业业务 / 272

9.3.4 云服务业务 / 275

9.4 TPM与持续改进 / 277

9.4.1 实现IPD变革成功，改进TPM至关重要 / 277

9.4.2 持续改进使IPD变成有生命的管理体系 / 278

缩略语表 / 280

后记 / 287

夏忠毅，毕业于清华大学，硕士，PMP。1998年加入华为，先后从事研发、多领域变革、企业架构等工作，领导多个IPD项目获金牌团队。华为IPD核心组核心成员，首批6级流程专家、企业架构专家，研发领域蓝血十杰，华为大学金牌讲师，《以客户为中心》的主要编委和责任编辑。

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重量级团队是指团队成员充分代表本功能部门，并贡献自己及其所属领域的专业智慧，团队负责人和成员共同拥有对团队的权利和义务。“重量级”的关键是团队负责人的权力要大于功能部门经理的权力，对组员具有主要的考评权力。

市场细分的核心是找到有价值的客户。任正非说：“我们是能力有限的公司，只能重点选择对我们有价值的客户为战略伙伴，重点满足客户一部分有价值的需求。战略伙伴选择有系统性，也有区域性，不可能所有客户都是战略合作伙伴。”

产品包需求的重点在于给出客户最关心，解决差异化、竞争力等最核心的需求。产品包需求从CDT交接到PDT，要保证产品商业价值和一条条需求都能传递给SE（System Engineer，。系统工程师），保证他们可以从商业价值的角度去看问题，否则看到的只是一条条的需求，不明白所做事情的价值是什么。

这里“带病迭代”是华为专有术语，特指对迭代中发现的问题没有及时解决，不断遗留到下一轮迭代，缺乏有效的原因分析和计划调整，导致版本问题不断累积，质量风险不断增加的开发模式。“带病迭代”导致开发不能构筑在一个稳定的质量基础上，进而增加了问题发现和解决的难度，往往导致版本延期，人力不能平滑使用，最终降低产品的竞争力。要解决“带病迭代”首先就要明确迭代目标）

清晰定义迭代出口标准，转变管理者意识，从单纯重视功能交付到关注可用的软件才是真正的进度衡量标准。其次要正确评估团队交付能力？根据团队真实“管道”，匹配最高价值的需求，制订合理的迭代计划，而不是一味地向团队压需求，长期过载必然导致质量下降。最后要对团队成员赋能，加强持续集成和自动化测试能力建设，持之以恒构建基础工程能力。

“企业缩小规模，就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，就会面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条‘不归路’上，才有生存的基础。”任正非1998年年初在《我们向美国人民学习什么》一文中强调说：“这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。”

2014年，郭平在“蓝血十杰”颁奖大会上说：“记得我刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气”

书籍介绍

《从偶然到必然》是一本讲述华为研发投资与管理理念、流程、方法与实践的书，华为今天能发展和逐步领先进入世界100强，得力于华为长期遵从并不断完善这套研发投资管理体系。正是有了这套体系，使得华为能持续制度化地提供质量好、成本低、满足客户需求且有市场竞争力的产品和解决方案，华为的成功不是偶然的。