可复制的领导力：樊登的9堂商业课（团购，请致电400-106-6666转6） 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

互联网时代，每一位知识工作者，都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。

领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗、目标管理、倾听反馈……如果你想在这个时代抢占先机，活得体面而富有尊严，那么：

领导力便是你的人生必修课！

推荐序 管理有标准// 陈春花 VII 

推荐序 领导力可以习得// 傅 盛 XI 

自 序 我看出来了，你的短板就在领导力！ XIII  

第1章 80% 的管理者能达到80 分 001  

过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。  

人人都能学会领导力 003 

领导力是可以标准化的 014 

提升领导力的四重修炼 021  

第2章 明确角色定位，避免亲力亲为 029  

管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。  

管理就是通过别人完成任务 031 

学会授权，别怕员工犯错 036 

管理者的三大角色 042 

优秀管理者都是营造氛围的高手 049  

第3章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣 057  

伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想 已经不是吸引他们工作的最重要的理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。  

设定明确的团队愿景 059 

制定清晰的游戏规则 065 

建立及时的反馈系统 071 

自愿参与的游戏机制 076  

第4章 理清关系，打造团队一致性 085  

团队不应被称为“ 家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。  

团队就是“球队”，目标就是“赢球” 087 

把你要员工做的事，变成他自己要做的事 095 

前员工是熟人，而非路人 099  

第5章 用目标管人，而不是人管人 107  

目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。  

企业管理，说到底就是目标管理 109 

目标管理的四大难题 115 

明确量化的目标才是好目标 122 

套用公式制定团队目标 128 

目标管理的标准化 133  

第6章 利用沟通视窗，改善人际沟通 137  

人际沟通的信息就像一面窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合。  

隐私象限：正面沟通，避免误解 139 

盲点象限：利用反馈看到自身局限 151 

潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能 158 

公开象限：让员工尊重你，而不是怕你 164  

第7章 学会倾听，创建良性的交流通道 171  

倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应。  

用心倾听，建立员工的情感账户 173 

倾听的要点是吸收对方的信息 181 

肢体语言比语言更重要 191 

用认同化解对方的失控情绪 198  

第8 章 及时反馈，让员工尊重你、信任你 205  

激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷于低迷，不同的反馈技巧结果千差万别。能够接受和给予反馈，是管理者保持竞争优势的关键能力。  

别用绩效考核代替反馈 207 

警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害 212 

通过正面反馈，引爆你的团队 220 

负面反馈时，对事莫对人 230  

第9 章 有效利用时间，拒绝无效努力 241  

管理者只有科学地安排好事务的处理顺序，才能使工作效率的提高成为可能。涉及团队协作时，管理者要有激发成员的热情和创意的能力，以提高整体决策的效率和质量。  

把时间用在关键要务上 243 

告别气氛沉闷、效率低下的会议 252 

如何正确又高效地做决策 259

樊登

帆书APP（原樊登读书）创始人、首席内容官。

西安交通大学客座教授，央视前主持人。 

1999年国际大专辩论赛冠军。 

曾在中央电视台主持《实话实说》《12演播室》《三星智力快车》等节目。 

2013年，创立“樊登读书”；2023年2月，樊登读书正式升级为“帆书”。 

其撰写的“可复制系列”图书，销量已过百万册，并广受读者赞誉。

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管理就是通过别人完成任务

说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。

在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。

时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。

也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉非常累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒非常清闲。

现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那就招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能独立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。

用球队来打个比方，就好比你是前锋，觉得后防不力，就老帮后卫防守；觉得中场组织很差，就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？

从央视离职后，我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次，我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门，市场总监就非常生气地跟我说：“我不干了。”

我很诧异，赶忙问他原因。市场总监答道：“你根本不需要我，整个谈判过程都是你自己说，我连嘴都插不上。”

那时，我觉得有些委屈，心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到，对方站在你身旁，却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起，我就意识到，一个优秀的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们独立完成工作。

管理团队不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题就是：怎么才能让手下人“服”你？

有一次我到海尔讲课，台下有一个学员就这样问我：“怎样才能让手下人服你？”我让在场的其他学员作答，其中有名学员的答案是：“要做什么都比手下人强。”

这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果老总有这样的思维，那不是把自己累死，就是把海尔玩死！管理者对自己的定位非常重要，对“通过别人”的理解就更加重要。

管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。

管理就是通过别人完成任务

说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。

在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。

时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。

也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉非常累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒非常清闲。

现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那就招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能独立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。

用球队来打个比方，就好比你是前锋，觉得后防不力，就老帮后卫防守；觉得中场组织很差，就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？

从央视离职后，我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次，我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门，市场总监就非常生气地跟我说：“我不干了。”

我很诧异，赶忙问他原因。市场总监答道：“你根本不需要我，整个谈判过程都是你自己说，我连嘴都插不上。”

那时，我觉得有些委屈，心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到，对方站在你身旁，却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起，我就意识到，一个优秀的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们独立完成工作。

管理团队不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题就是：怎么才能让手下人“服”你？

有一次我到海尔讲课，台下有一个学员就这样问我：“怎样才能让手下人服你？”我让在场的其他学员作答，其中有名学员的答案是：“要做什么都比手下人强。”

这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果老总有这样的思维，那不是把自己累死，就是把海尔玩死！管理者对自己的定位非常重要，对“通过别人”的理解就更加重要。

管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。

管理就是通过别人完成任务

说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。

在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。

时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。

也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉非常累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒非常清闲。

现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那就招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能独立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。

用球队来打个比方，就好比你是前锋，觉得后防不力，就老帮后卫防守；觉得中场组织很差，就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？

从央视离职后，我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次，我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门，市场总监就非常生气地跟我说：“我不干了。”

我很诧异，赶忙问他原因。市场总监答道：“你根本不需要我，整个谈判过程都是你自己说，我连嘴都插不上。”

那时，我觉得有些委屈，心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到，对方站在你身旁，却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起，我就意识到，一个优秀的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们独立完成工作。

管理团队不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题就是：怎么才能让手下人“服”你？

有一次我到海尔讲课，台下有一个学员就这样问我：“怎样才能让手下人服你？”我让在场的其他学员作答，其中有名学员的答案是：“要做什么都比手下人强。”

这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果老总有这样的思维，那不是把自己累死，就是把海尔玩死！管理者对自己的定位非常重要，对“通过别人”的理解就更加重要。

管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。

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3. 赋予意义，得出结论，采取行动

我们选择性地接收数据之后,自然而然地就会想要赋予这些数据意义,从而做出种种假设并得出相应的结论,然后采取行动,这就是大脑中“推理阶梯”的整个过程。

了解推理阶梯对我们的日常管理有什么作用呢?

我们做决定之前,一定要问一下自己:这有没有可能只是一个推理,实际情况并非如此。这个问题对于管理者非常重要,因为人与人之间的沟通是非常复杂的过程。别人的一个眼神、一个动作,就有可能让我们在大脑中产生不客观的推理。要认识到每一个人看待事情的角度不同个，所处的情境和情绪不同个，都容易在认知上出现偏差。

如果将批评改称为反馈,就意味着在谈话之前,管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论,只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。这样一来,员工就握有一部分自主权。从命令式变成协商式,不仅是谈话内容的变化,也会对员工的心理造成微妙的影响。经过这样的谈话,管理者与员工都进一步了解到对方的想法,管理者可以更加放心地让员工去自我发挥,员工也更能明白管理者的要求,他得到了相应的尊重,主观能动性自然会大大提升。

通过正面反馈，引爆你的团队

反馈分为正面反馈和负面反馈两种。其中个对于员工的工作进行正面反馈，就是我们所说的表扬。在日常工作中找到员工的闪光点，做出积极有力的正面反馈，是营造团队和谐氛围的不二法门。

在员工业绩突出时，管理者的正面反馈通常可以分为三个层次。

1.零级反馈:无动于衷

在一般企业中,管理者最常见的正面反馈是微微一笑,说声“还不错”便扭头而去,或者干脆默不作声。这种反应就会给员工一种模棱两可的感觉,让其怀疑自己是否真的做对了。如果员工将自我怀疑的心理带到日后的工作中,很有可能带来这样的结果:曾经做对的地方又出现了错误。

这种无动于衷的反馈称之为“零级反馈”。之所以不是一级而是零级,是因为这是完全无效的管理方式,对员工的工作不仅不会产生...

有没有领导力还是一眼就能看出来的。

你就看他的痛苦指数。每创造一百万元价值所需要让自己和他人付出的痛苦量，就能衡量他的领导力。

一般来讲，父母、老师、老板，就是我们学习领导力的对象。

每个创业者所面临的问题跟我当年一模一样。对人性缺乏基本的了解，不知道团队的生命周期，沟通时想怎么说就怎么说，除了任务指标之外，别的都无所谓。

只有换方法，让价值观升级，才有可能破局，走上另一条道路。

德鲁克说，管理就是最大限度地激发他人的善意。

不会就学，学了就用，错了就改，就看谁快。

领导力才是决定一个团队能走多远的重要指标之一。

领导力就是工具包。……就是怎么和人说话，怎么表扬人，怎么批评人，怎么布置工作，怎么开会，怎么创新……

正是由于设置了面对企业问题的标准处理机制，才使得西方企业的普遍寿命都长于中国企业。

管理能力强悍才能衍生出执行力的坚决。

在一个公司里面，最大的成本是重做。

现在企业管理员工靠的是相互吸引。

一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。

“行”之前必须要考虑到“人员素质能力如何、客观条件具备与否、后果是否可控”三个方面，如果这三个方面都具备，那么就去做吧。

质量管理领域著名的“六西格玛”，它的主要流程就是四部：第一步发现问题，第二步分析问题，第三步解决问题，第四步反馈。

1.具体性和标准性

2.思维方式

3.受众群体

管理能力强悍才能衍生出执行力的坚决。

工作不尽如人意，最重要的原因是领导懒得把任务说第二遍，员工虽然很想把工作做好，但是他无法全部理解老板的想法，只能靠猜测，而这会造成最初设定和最后结果之间的巨大差异。

布置任务说五遍。

一、提升领导力的四重修炼

1.建立信任

2.建立团队

3.建立体系

（1）制定标准

（2）引进技术

4.建立文化

1.当你还是一个普通员工时，最重要的工作就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任。

本职工作是一个人的安身立命之本。

2.想成为优秀管理者，拥有管理者的意识和觉悟也是非常重要的。

3.标准化是最核心的竞争力。

用技控代替人控。

4.企业文化就是企业价值观、信念等精神因素的结合。

企业文化的特征在于独特，与众不同。

二、管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队。

1.管理就是通过别人完成任务。

2.将军应该站在指挥部，而不是冲上前线。

要想充分调动员工解决具体问题的积极性，就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。

他必须始终保持认真负责的态度，这样我就可以放心将事情交给他去做，让他迅速成长为能独当一面的人才。

3.管理者的三大角色：

下层执行，中层管理，上层领导。

使命必达；面面俱到，认真负责；营造氛围。

练习，练习，再练习。

如果想做高层管理者做的事情，就必须有实力坐在高层管理者的位置上。

我们身为管理者，要时刻注意自己的言行。

营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。

管理者营造氛围时，应当更多地关注员工的内心需求，通过切实可行的手段，真正打动员工，让他们真正融入团队。

1.设定明确的团队愿景

要设定宏大的企业愿景。这个愿景必须清晰而具体，并且足够宏大……要定位在更广阔的范围中，与人类生活、世界进步等概念相结合。

《哈佛商学院最受欢迎的领导课》

全员参与

2.制定清晰的游戏规则

规则清晰，利益挂钩。

海星模式。将员工打造成业务站点。

3.建立及时的反馈系统

腾讯“发奖文化”

4.自愿参与

随时退出，不存在强迫性。

要是只为了赚钱，实在没有必要绑定在公司里面上班。

员工是自由的。来是因为他愿意，伤害了这种意愿，员工的工作注定长久不了。

（1）找到自愿参与的人，“创意精英”

（2）为员工设置期望值

招人的最初，问清楚

①你打算在公司工作多久？

②你打算在这段时期内做到什么职位？

管理者在招聘时不妨降低员工对于企业的期望值。

（3）用协议时刻提醒员工

签订协议书。

X年内-目标-企业与员工各自的义务

及时提醒：还记得当时咱们说过的计划吗？虽然暂时有困难，但我们一起加油。

四、理清关系，打造团队一致性

1.团队即球队，目标就是赢球

随时随地向员工传达团队的目标。

反馈时，传递目标

（1）员工离职时

（2）发奖金时

以目标一致为前提。

2.把你需要员工做的事，变成他自己要做的事

（1）强化员工为自己工作的观念

（2）用共同的目标管理

（3）适度、有效授权

3.前员工是熟人，而非路人→善待前员工

（1）给现有员工的示范作用

（2）维护企业的口碑

（3）为企业带来新的发展机遇

如何善待前员工？

（1）建立前员工联盟

（2）投资创业员工

五、用目标管人，而不是人管人

目标是一切管理的基础和开始。

1.企业管理，说到底就是目标管理

团队目标的三大类型...

联合国官员被派往越南，任务是提高越南儿童的营养健康水平。既没有经费，也没有资源的他，想了一个办法，通过把儿童分类挑选，排除家庭优越的，留下家庭条件一般、身高比同龄儿童高一截的孩子。

营养健康水平的一个指标，个子高也是其中一个指标，通过观察这些个子要高出一截的孩子的家庭的饮食情况，发现这些家庭的孩子每天吃四顿饭，并且经常家里用小虾米做菜，还在米饭里加入紫薯叶熬出的汁液，这些都是当地可以利用的资源，不会提高家庭的日常开支，易推广复制。

这位官员组织其他家庭的妈妈来学习这种饮食方式，推广至越南全境。他在没有任何资源和经费的情况下，将越南儿童的营养水平整体提升了整整20年。

编辑推荐

1. “樊登读书会”发起人樊登作品。 

2. 带团队就是让每个人都成为领导者，学会领导力，收获影响力

3. 管理学者陈春花、猎豹移动CEO 傅盛 作序推荐。 

4. 马东 （米未传媒创始人）、余建军（喜马拉雅FM联合创始人）、宗毅（芬尼克兹创始人）等联袂推荐。 

5. 9大行动铁律，34项关键技能， 行之有效的团队管理法则。

媒体评论

陈春花　／北京大学国家发展研究院教授／

从管理幅度的有限性来说，任何管理都是团队管理。虽然团队的层次不同，但团队管理的内容仍然离不开计划、组织、指挥、协调、控制等。作者能够以自己创业的亲身管理经历撰写这本书，尤其是在强调基础管理的部分，的确有其独到之处。请读者借助这本书，脚踏实地好好练练基本功吧。

傅　盛　／猎豹移动CEO／

作为社会化的智慧生物的人，我们是具备很强的自我改造能力的，只要坚信方法论的有效性，构建起自己的科学思考逻辑，我们完全可以用自己对自己的刻意练习，去实现很多看起来传奇的能力。这本书想讲的也是这个道理，领导力其实并不是某些人天然具备的一种天赋，也不是一种不可意会的艺术，而是人人都可以通过方法去掌握的一种能力，和语文、数学本质上没什么区别。

马　东　／米未传媒创始人／

领导力是所有创业公司都要过的一道坎。在业务高速发展的时候会掩盖团队的沟通和效率等一系列矛盾。而我们普遍缺乏规范的领导力工具来解决这些问题。樊登的这本书给我们提供了一个经过验证的系统方法，由此也能看出来为什么樊登读书会能够高速稳健地发展，值得所有创业者学习！

戴　威　／ofo共享单车创始人／

每次和樊老师聊天都很受启发,他似乎有用不完的工具和方法，任何我们在创业中遇到的问题在他那里总有一个特别恰当的原理。而且*难得的是,樊老师创办的樊登读书会和小黄车一样迅速发展，是我*欣赏的商业模式。

余建军　／喜马拉雅FM联合创始人／

《可复制的领导力》一书颠覆了普通人对领导力高高在上、不可捉摸的认知，让每个人都可以轻松掌握领导力的法门。

宗　毅　／芬尼克兹创始人／

好的管理一定要建立一套体系，让领导者在与不在结果都是一样的，只有这样才能真正解放领导者。领导者一定要明白，自己总有离开的那一天，能不能建立体系，才是企业长治久安的关键。

前言

我看出来了，你的短板就在领导力！

我讲了十年领导力的课程，一直有一个不可触碰的问题在教室里徘徊，就好像客厅里人人看不见的大象一样。那就是：“如果你讲的课程那么有用，为什么自己不去搞个企业？”我在私下里听EMBA（高级管理人员工商管理硕士）的同学调侃说“EMBA就是一群没有挣到钱的人教一群已经挣到钱的人怎么挣钱”。当然，张良并没有创业，但他可以教刘邦当皇帝；德鲁克只是个旁观者，却给了斯隆很大帮助。老师可以用“志不在此”解释，但这个现实又低智商的社会就是喜欢简单联想，听起来有道理的粗话常常可以获得多数的拥趸。

我一直笃信我讲授的领导力课程是有效的。能否赚钱这件事在很大程度上与机遇、勇气、情商有着更大的关系，所以很多没怎么读过书的人能够毫无负担地成为暴发户，进而获得更强的信心和更大的赌注。但有没有领导力还是一眼就能看出来的。看什么呢？你就看他的痛苦指数。每创造一百万价值所需要让自己和他人付出的痛苦量，就能够衡量他的领导力。就像我们小时候上学一样，玩命学习成就的学霸不新鲜，开开心心考上哈佛的才是凤毛麟角。社会是对教育的复制，因为教育教给我们要想获得成果就要付出代价，所以大部分人在工作时也都接受了这个“必要之恶”的前提。不信，你看多少企业家都是一副咬紧牙关的样子。“今天很痛苦，明天更痛苦，后天很美好……”都有点儿曹孟德望梅止渴的意思。我接触过很多创业者也看样学样，恨不得把自己和员工都压榨出鲁花花生油来，还美其名曰“创业精神”！创业者本人打心眼里就不接受幸福和财富是可以兼得的，所以压根也没觉得这样做有什么不对。

我们的成长经历决定着我们的领导力来源。一般来讲，父母、老师、老板，就是我们学*力的对象。从小学到大学并没有专门的领导力课程，所以模仿成了我们的途径。你盯着员工加班的样子，像不像你妈妈坐在你身后看你写作业的画面？你批评团队缺乏动力的语气，像不像你们老师说“你们是我教过差的一届”！至于你的老板，他也许就是个经理人心态，勤奋敬业、亲力亲为是他的座右铭，所以你也就学会了一招，凡事成为员工的表率。我不是说这招不对，只是不够。我在系统学*力课程之前就是这样，虽然在上学时也做过学生会主席，但完全不知道带领一个团队的章法。那时候我创业做了一本杂志，为了不辜负股东们的期望，市场、发行、广告、团购我都全力以赴。作为总经理，经常和大家一起冲在线，搞定一个又一个大的小的客户。我甚至还算过这本杂志有多少客户是我亲自谈下来的，并以此为荣。后来，杂志倒了。因为我没有培养出一个好的业务员。我甚至连怎么管理我家的小狗都遇到极大的困难。一点儿都不夸张，真的是极大的困难。不堪回首啊！

每个创业者所面临的问题跟我当年一模一样。对人性缺乏基本的了解，不知道团队的生命周期，沟通时想怎么说就怎么说，除了任务指标之外，别的都无所谓。所以给自己和团队制造大量的痛苦是一定的啊！你只知道自己玻璃心需要关怀，觉得别人都应该是女汉子、机器人。你以为融到笔资就好了，上市了就好了，被孙宏斌收购了就好了……你都考上理想的大学了，又怎么样呢？拜托你，醒一醒。爱因斯坦说“持续不断地用同样的方法做同一件事情，却期望得到不同的结果，这就叫荒谬”！只有换方法，让价值观升级，才有可能破局，走上另一条道路。

我在讲了几百遍《可复制的领导力》课程之后真的已经滚瓜烂熟了，领导力的思维习惯和工具已经融入我的血液，成为我生活的一部分。我先是试着用它来管儿子，很管用。几乎没有让我生气操心的机会，孩子按照我们共同的愿望健康成长。我也试着用这种思维帮助身边的朋友管理团队，很管用。团队的气氛得到大幅改善，朋友们纷纷送我股票以示感谢。后来我想，不如我自己创业试试吧。如果这次还不成功，那以后这个课干脆也别讲了。于是我创办了“樊登读书会”。不到三年的时间，发展了将近300万会员，分会遍布全球。前几天我在美国出差，办机票的时候遇到会员，在斯坦福大学校园里遇到会员，在一个湖南小餐馆吃饭，隔壁桌的竟然也是会员。我还不是很习惯大家都听说过樊登读书会的状态，那天听说分众传媒的创始人江南春在长江商学院演讲时说“樊登读书会是中国高端人士的标配产品”！素未谋面啊，这样强力代言，真好！这其中让我开心的不是这点成绩，而是我的工作状态。我的团队在上海，我一个人在北京。我几乎两个月才去一次公司，主要是和CEO（首席执行官）以及高管团队吃个饭，开个会。我的主要工作是读书、养生和旅行。我们的团队以90后为主，CEO年纪稍微大一点，1986年出生的。就是这样一群从没有过创业和在大公司工作经验的孩子，创造着每年1000%的发展速度。而且重要的是，快乐！这一次我没有亲力亲为，而是依从德鲁克说的，管理就是限度地激发他人的善意。我相信团队中的每个人都不愿意成为被奴役的打工者，我所要做的只是让他们相信自己是有能力成为自己的主人的。不迷信任何条条框框，不看重任何成功背景。我们只相信一点，学习可以改变自己。不会就学，学了就用，错了就改，就看谁快。我在读书会里讲的每一本书，都是为了我的团队而讲。他们会学习，分会也会学习。分会不仅仅是我们的代理商，我们更把他们看作创业共同体。我们的书也是为他们而讲。所以这是一个自下而上获取行动力，自上而下获取知识的创业生态圈。当所有人都在祝贺我赶上了这波“知识付费”的风口的时候，我一般不表态。心里说，哪有什么风口？那么多做知识付费的企业，都被吹了上天吗？领导力才是决定一个团队能走多远的重要指标之一。在本书里所展示的，是我们团队使用和奉行的管理方法和工具。没错，领导力就是工具包。一点儿都不神秘，就是怎么和人说话，怎么表扬人，怎么批评人，怎么布置工作，怎么开会，怎么创新……全都有工具，步，第二步，第三步。按照步骤做，一开始有点儿不适应，觉得不如随意发挥来得痛快，但时间一长，你就成为一个有领导力的人啦！查理·芒格说打高尔夫球的时候你不能按照自己的本能来打，你得学点儿专业技术，做其他的事也一样。如果你做什么都希望随心所欲，不愿意刻意练习，你就永远生活在一个低水平重复的世界里。现在有一句话很流行，叫作“勤奋的懒惰”。对，不学*力的工具，就是勤奋的懒惰。

书籍介绍

互联网时代，每一位知识工作者，都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。

领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗、目标管理、倾听反馈……如果你想在这个时代抢占先机，活得体面而富有尊严，那么：

领导力便是你的人生必修课！