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战略贯穿于企业发展的始终，决定着企业的发展前景。腾讯公司凭借出色的战略谋划能力，在互联网时代的风口下不断更新迭代、高速成长。本书通过大量的调研，分析并总结了腾讯公司创始以来重要的战略决策，清晰地向读者展示了腾讯公司从初探到进击，从封闭到开放，再持续进化的战略经营之路，深度探究了其背后的战略思维，对处于初创期、发展期、转型期、成熟期的企业都有相当的借鉴意义。

推荐序一

推荐序二

前言

章 腾讯战略之道

节 腾讯躲过的战略陷阱

第二节 腾讯的战略根基

第二章 战略初探期：生存或是毁灭？

节 用战略的眼光看自己

第二节 个重大战略决定

第三节 因为缺钱，所以犯错

第四节 掌握自己的命运

第五节 初创期做对了什么？

第三章 战略发展期：学习型进击

节 战争之王：“后发是稳妥的方式”

第二节 本地化策略升级战

第三节 挑战者总是来自下方

第四节 放弃控制：交换意外的可能

第五节 侧击战略：从不起眼的地方出发

第四章 战略转型期：封闭到开放，PC到移动

节 选择正确的武器

第二节 学人者生，类人者死

第三节 从没有好或坏的时刻

第四节 开放的不是姿态，是能力

第五节 快速反击，熬住信念

第六节 移动开启：战略因势而谋

第五章 战略成熟期：连接与生态进化

节 成熟期腾讯的战略逻辑与路径

第二节 手Q战略启示：集中精力在成功的关键因素上

第三节 泛娱乐战略：滚雪球式的快速发展

第四节 并购背后：摆在位的永远是战略价值

第五节 小程序：用价值创造实现连接

第六节 数字时代生态战略的终极考量：掌控全局

第六章 调动组织，支撑战略

节 战略调整导致组织架构迭代

第二节 扁平化组织另信息自上而下传导

第三节 组织的决策头脑：战略发展部

第四节 企业靠人管还是靠流程？

第五节 战略落地靠人才

第六节 战略引导文化，文化影响战略

致谢

后记

庄毅佳

企业互联网转型战略顾问，自由讲师，自媒体人，商务部首批特聘专家电商讲师，专注研究新时代企业互联网转型落地及培训师自我提升两大领域。工作经历横跨大型央企、互联网上市企业，曾担任上市企业副总裁、商学院院长、网络营销总监、市场营销负责人等职务。

拥有十多年互联网从业与研究经验，曾为混沌大学、工信部赛迪网、国家电网、南方电网、中国电信、中国移动、中国烟草、海尔集团等机构和企业提供咨询培训服务，曾作为APEC中小企业云 创新创业论坛、第四届互联网大会、中国中小企业信息化高峰论坛邀请演讲嘉宾。

刘茸

曾在国家门户类媒体工作，对法律、经济、互联网、新闻、跨文化研究等多个领域有所涉猎。

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在200多年前“股份有限责任公司”被设计出来以后，企业获得了“永生”的可能。不过仅仅只是“可能”、企业生命力的可持续性取决于它在时代变迁中ー一次又ー次的判断与择。

自1998年创立以来，腾讯至今已经走过了20个年头。2015年4月13日，腾讯市值首次超过2000亿美元，成为当时市值最高的互联网公司；2016年9月5日，腾讯以2565亿美元的市值。成为亚洲市值最高的公司：2017年4月6日，腾讯又以2790亿美元市值，成为首家路身全球市值前十的中国全业。此刻，我们禁不住想要追问

腾讯的过去，可谓辉煌与卓越;腾讯的未来，仍然不可知。不确定 将伴随这个时代的所有企业从生存发展到灭亡

也许有一天，腾讯不复往日的辉煌，我们也可以以平静的心来接受些剧烈的变化。腾讯能从QQ的成功平滑地过渡到微信，微信甚至使腾达到了讯前所未有的高度，这次转型腾讯是幸运的。多少曾经盛极时的大企业，在时代变革的关口，轰然倒塌，迅速地没落，沦为纸上的负面案例。

很多人问我，微信取代了微博，那下一个取代微信的产品将会是什么?从互联网时代发展到移动互联网时代，下一个风口会是物联网还是人工智能?我觉得，所有对未来的预测在这个不确定的时代里头，都如同解一道多元多次幕的方程式一样复杂。很多的企业家、创业者、投资人都像押宝一样地选择自己笃定的行业，如果赌对了，皆大欢喜，如果没对，也不见得就没有其他机会。

互联网是一个大的风口，风口只是代表了一个时代的某个阶段，然而风口+每个行业却几乎可以实现水恒。因此，从企业战略角度来说制定战略不应该有投机心理，而是应该更扎实地将自己的行业做深做透，积极地在已经到来的风口里做出变革与微创新，用快速选代的方式实现自我的产业升级，这才是做企业战略应该秉承的最基础的原则

查理·芒格曾说过，如果我知道我会死在哪里，那我一辈子都不会去那儿。在启程去探索腾讯的战略历程时，我们也试图从相反的方向出发，不去研究“为什么它做到了”，而是去看“为什么它没有死掉”“它在成长中都躲过了哪些致命陷阱”。

和大多数企业一样，20年漫漫成长路，腾讯曾遭遇过无数困境与诱

感。回首过去，它也曾在每个抉择的十字路口路圈徘徊，努力辦识哪条才是真正“正确”的路径。在局外人如今看来“顺理成章”的背后，其实是 次又一次的“惊心动魄”。很多时候，企业所面对的到底是危险还是机遇，当时并不能看清，灾难可能是包装得比较槽糕的礼物，一时辉煌却可能是巨大隐患的导火素。而只要出现一次大方向的误判，企业就有可能走向灭亡。

所有企业都在这样如履薄冰地行走着，腾讯亦不例外。我们粗略梳理就能发现:腾讯的幸运之处在于它灵巧地躲开了致命的战略陷阱

即使那些陷阱在当时看来美轮美免。

腾讯看到了陷阱的真相:它们要么过于短视，要么过于僵化，要么失之内省，要么失之外察，都昭示了企业“失衡”的种种迹象

史蒂芬・柯维在他的著作《高效能人士的七个习惯)中提到过一个“产出/产能平衡”(P/ PC Balance)的原则。他指出人们通常会误解效能的基本定义，认为“产出越多则效能越高”，而实际上真正的效能包含两个要素一一产出和产能，效能就在于产出和产能之间的平衡。

这一原则贯穿企业经营的始终，是经营管理者需要学会把握的第个基础性平衡原则，产出通常是直接可见的，例如企业利润;而产能则不一定，它们通常代表用于生产的资产或生产的能力。在企业初创期，如何把握这两者之间的平衡至关重要

如果企业经营者太过短视，只盯着近在眼前的利益，并且只谈利益罔顾其他，那就是只看到产出，俗称“眼太低”。陷人这类陷阱的企业通常不情杀鸡取卵也要追逐最大化的经营利润，却忽略了构建自身产能最终企业势必难逃昙花一现的结局

这样的例子多不胜数。每当市场风云变幻、投机热潮滤海之时，总会有一大批企业前赴后继逐浪而来。对腾讯来说，它在初创期也曾遭遇类似陷阱。兴起于2000年的SP浪潮席卷整个中国，它一方面挽教了包括腾讯在内的一大批渴求盈利的互联网企业，另一方面也向它们伸出了携带“诱感毒素”的模枝。SP业务潜藏着太多灰色基因，对获得短期利益有极大帮助，但长远来看，寄生于中国移动的获益模式可持续性并不强。事实最终也证明，在后来中国移动收回SP业务的“清逐”活动中，一些严重依赖SP的服务商道遇重击，迅速衰落。从极盛到极衰，短短不过两三年

“价值背离”陷阱:假如成长期的腾在上市后背离了“以用户 价值为依归”的经营理念，它现在还能屹立不倒吗?

管理大师德鲁克曾一针见血地指出，企业存在的理由就是“创造顾客”。没有顾客需求，市场就不复存在，企业自然也就没有存在的理由例如，医药公司的存在理由是人们需要健康，他们生病后需要药品来解决自己的健康问题;而食品饮料公司存在的理由是人们需要吃喝来满足生存下去的生理需求;没有一家公司不是因为人们的需求而誕生的

但当企业获得融资以后，资本的逐利性让其发生了潜移默化的改变。一些企业开始逐渐背离它们创建时的初衷。或者换个说法，它们没能理解之前获得成功的根本原因。

充当事后诸葛亮容易，看清当时的事情真相却极其困难。

企业经营史上有一个经典的案例发生在20世纪70年代。当时美国普强公司生产的新药一一帕纳巴十分畅销，但美国食品药品监督管理局发现这种药的副作用能致人死亡。普强公司的特别董事会在讨论之

后，居然做出了“维续销售”药品的决定，并且他们还在法庭上为自己舞护，而这一切仅仅是因为药品撤市时间每拖延一个月，公司就能多养100万美元。事件消息技露后，整个美国为之震惊

宾夕法尼亚大学沃顿商学院的教授阿姆斯特朗专门设计了一个角色扮演的实验，来研究为什么会发生这种情况。当他询问那些没被卷人事件的人，告诉他们发生了什么，问他们会怎么做时，97%的人表示会将药品撤出市场

但可怕的是，当实验者转而扮演起普强公司董事会成员后，同样的问题却得到了完全相反的答案一一没有人认可将药品撤出市场。普强实验在十多个国家重复了近百次，结果大同小异。每一组扮演董事会的人都认为这体现了公司的本分，即确保股东利益的最大化

是不是很荒诞?以满足顾客健康需求为存在理由的公司，最终为了自身利益意置原客健康于不顾。IBM前CEO郭土纳也在他的谁说大象不会跳舞)一书...

成熟陷阱:路径依赖的两极化

路径依”류:如成热期的島试国守化势，拒能无谓的黃 源投入，不再积据状持新项目:或者，假如它被感所驱使，拒 能开放，续保持封闭扩张的态势。它还能成长到今天的体量吗? 如果把路径依也看作一个钟摆，它的其中一端摆向对成功的依模，另一端则指向对失败的恐惧

种逆向依赖。很多企业倒下并不是因为它们做错了什么恰好相反，它们选择了看似绝对正确的道路，却在这些康庄大道上莫名其妙地栽了跟头。

能过初创阶段成长起来的企业，大多拥有至少一次大成功的经验。面人性本身向于放大主观化势，弱化客观机遇。于是，沿着曾经

成功的路径行走，不断重复自己，就成为某种特别保险的战略。

经济学告诉我们，成功的因素带来的效益是会边际递减的，会回归的，边际收益不可能水远上升。不得不面对的事实是，让企业成功的要素往往会成为公司继续成功的障碍。

有句话叫“成功者的诅咒”，说的就是这个意思。一个人的成功会让他的心智模式变得固化，自以为是，缺乏反思，当环境发生变化之后，他如果沿用之前的心智模式思考问题，用以前的方式处理问题的话，很容易导致失败。

人们时常讨论的战略平衡，也并非一种四平八稳的静态均衡，而是在动态流转中不断调节，于即将失衡的危机中寻找平衡的过程。美国《连线》杂志创始主编凯文・凯利在《失控》一书中描述过这种状态:“对于创造而言，均衡即死亡。然而，没有事物能既处于平衡态又处于失衡态。但事物可以处于持久的不均衡态一一仿佛在水不停歇、水不衰落的边缘上冲浪。”战略也是如此，依赖终将走向灭亡，而变化才是永恒

编辑推荐

战略是企业的综合表现，更是驱动发展的连贯性行动

从封闭扩张，到“只留半条命”

本书带你全景透析腾讯公司的战略思维和构建路径

书摘插图

节　腾讯躲过的战略陷阱

战略贯穿于企业发展的始终。

可能有人认为，企业发展的初级阶段谈不上什么战略，可事实上企业选择做什么、不做什么、在哪里投入资源、如何行动，这些事本身就是战略的体现。我们可以不用

“战略”概念来定义它们，但的战略逻辑永远是先于企业行动而存在的。因此，我们可以确定地说，无论是初创企业还是成熟企业，企业的战略决定了企业的存亡。

查理

·芒格曾说过，如果我知道我会死在哪里，那我一辈子都不会去那儿。在启程去探索腾讯的战略历程时，我们也试图从相反的方向出发，不去研究“为什么它做到了”，而是去看“为什么它没有死掉”“它在成长中都躲过了哪些致命陷阱”。

和大多数企业一样，２０年漫漫成长路，腾讯曾遭遇过无数困境与诱惑。回首过去，它也曾在每个抉择的十字路口踯躅徘徊，努力辨识哪条才是真正

“正确”的路径。在局外人如今看来“顺理成章”的背后，其实是一次又一次的“惊心动魄”。很多时候，企业所面对的到底是危险还是机遇，当时并不能看清，灾难可能是包装得比较糟糕的礼物，一时辉煌却可能是巨大隐患的导火索。而只要出现一次大方向的误判，企业就有可能走向灭亡。

所有企业都在这样如履薄冰地行走着，腾讯亦不例外。我们粗略梳理就能发现：腾讯的幸运之处在于它灵巧地躲开了致命的战略陷阱

———即使那些陷阱在当时看来美轮美奂。

腾讯看到了陷阱的真相：它们要么过于短视，要么过于僵化，要么失之内省，要么失之外察，都昭示了企业

“失衡”的种种迹象。

在此，我们挖出其中具有代表性的四大陷阱，尝试给后来者一些启示。

初创陷阱：眼太低vs手太高

“眼太低”陷阱：假如初创期的腾讯对“移动梦网”形成惯性依赖，产生惰性，不再积极挖掘自身潜力，它还能找到增值业务盈利的模式吗？

 “手太高”陷阱：假如初创期的腾讯对用户不够敏感，一味闭门造车设计产品，它还能“活”下来么？

史蒂芬

·柯维在他的著作枟高效能人士的七个习惯枠中提到过一个 “产出／产能平衡”（P／PCBalance

）的原则。他指出人们通常会误解效能的基本定义，认为

“产出越多则效能越高”，而实际上真正的效能包含两个要素———产出和产能，效能就在于产出和产能之间的平衡。

这一原则贯穿企业经营的始终，是经营管理者需要学会把握的个基础性平衡原则。产出通常是直接可见的，例如企业利润；而产能则不一定，它们通常代表用于生产的资产或生产的能力。在企业初创期，如何把握这两者之间的平衡至关重要。

如果企业经营者太过短视，只盯着近在眼前的利益，并且只谈利益、罔顾其他，那就是只看到产出，俗称

“眼太低”。陷入这类陷阱的企业通常不惜杀鸡取卵也要追逐化的经营利润，却忽略了构建自身产能，终企业势必难逃昙花一现的结局。

这样的例子多不胜数。每当市场风云变幻、投机热潮澎湃之时，总会有一大批企业前赴后继逐浪而来。对腾讯来说，它在初创期也曾遭遇类似陷阱。兴起于２０００年的SP

浪潮席卷整个中国，它一方面挽救了包括腾讯在内的一大批渴求盈利的互联网企业，另一方面也向它们伸出了携带

“诱惑毒素”的橄榄枝。SP业务潜藏着太多灰色基因，对获得短期利益有极大帮助，但长远来看，寄生于中国移动的获益模式可持续性并不强。事实终也证明，在后来中国移动收回SP

业务的

“清逐”活动中，一些严重依赖SP的服务商遭遇重击，迅速衰落。从极盛到极衰，短短不过两三年。

而腾讯的清醒之处在于：它一直没有放弃对自身盈利模式的积极探索，因此在SP危机骤临时，才能凭借自身增值业务的成长，侥幸躲过一劫。

那么，太执着于效能钟摆的另一端又会怎样？如果经营者过于重视构建自身能力，而忽略了眼前产出呢？我们通常把这种状况称为

“手太高”。一些比较“理想主义”的创业者可能会陷入类似的困境。

企业在初创阶段必须将焦点集中在

“如何活下去”。即使企业拥有雄厚的技术能力和资本，在初创期也必须聚焦于用户的实际情况，探索产品存活的可能性。再高端的技术也需要与用户的具体需求相结合。

同样，企业战略也隐含着类似逻辑：画大饼是无用的，哪怕这张大饼中动辄涉及高精尖的技术指标，它也仅仅是看起来美妙罢了。而且随着人们对产品开发的理解逐步提升，我们开始明白：复杂系统很难被自上而下设计出来，它需要

“在运行中发现自身成长的秘密”。

腾讯在２００３年前后遭遇了类似陷阱。当时腾讯正处于探索网游业务的初期，出于对游戏技术与精美度的

“理想化”追求，腾讯代理了当时代表全亚洲技术水平的韩国网游枟凯旋枠。可是，这精致的画面和超强的３D引擎并没有换来预料之中的热捧。枟凯旋枠对电脑配置和网络带宽的高要求导致画面流畅度无从保证，而当时的国内玩家对画面精致度需求其实并不高。这意味着腾讯把资源花在了不该花的地方，游戏战略初探失败。

不过，正是这次失败令腾讯醒悟到：只有充分

“接地气”、紧贴用户需求的产品才能获得生机。由此腾讯走上了更为务实的产品道路。其后，腾讯游戏以QQ休闲游戏为切入点，从游戏巨头们看不上的小游戏做起，采取侧翼战略，一步步登上了游戏王国的宝座。

从来没有好的战略，只有适合的战略。要结合当时的环境、用户需求，建立合适的盈利模式。唯有如此，方能长久。

书籍介绍

战略贯穿于企业发展的始终，决定着企业的发展前景。腾讯公司凭借出色的战略谋划能力，在互联网时代的风口下不断更新迭代、高速成长。本书通过大量的调研，分析并总结了腾讯公司创始以来重要的战略决策，清晰地向读者展示了腾讯公司从初探到进击，从封闭到开放，再持续进化的战略经营之路，深度探究了其背后的战略思维，对处于初创期、发展期、转型期、成熟期的企业都有相当的借鉴意义。